Kunnen innovatief gedrag en ondernemerschap gedijen binnen (grotere) organi­saties? Of is entrepreneurship vooral gekoppeld aan eigenwijze start-ups die zich verre houden van de gevestigde orde? Deze vragen staan centraal in een gesprek met sociaal-psycholoog Erik Stevens. Vanaf 1985 werkt hij als consultant en trainer, waarbij kwaliteitscontrole, leiderschapsthema’s en organisatieverbetering en organisatieverandering zijn warme interesse hebben. Communicatie- en reclamepsychologische inzichten maken de laatste jaren meer en meer deel uit van zijn werk.

Stevens is de afgelopen jaren betrokken geweest bij diverse start-ups van zowel enthousiaste, gepassioneerde jonge honden als oude rotten die hun droom wilden realiseren. Steeds dezelfde elementen vielen hem daarbij op: “Opvallend is dat deze initiatieven vrijwel altijd werden ontplooid buiten de muren van de organisatie waar de initiatiefnemer werkzaam was. Het argument: managers en directies zouden toch geen oor hebben voor de ‘wilde’ ideeën en er zeker geen ruimte voor willen geven. Dat is grappig want ondernemers kijken zelf vaak ook eerst buiten de deur waar nog grotere kansen liggen. Er heerst een gedachte dat een wild idee kan leiden tot een snel en ongekend succes, waaraan gouden bergen en grote slagroomtaarten vastzitten. Een soort moderne versie van de American Dream: overnight rijk met Virgin, Apple, Facebook of Harry Potter. Maar overnight is langer dan acht uur als je echt wilt innoveren.”

Achtbaan

Vernieuwing of innovatie is op alle levels de reden waarom bedrijven ontstaan, voortbestaan of ten onder gaan. Er is dus geen ontkomen aan. Ideeën zijn er meestal genoeg, maar van idee naar realisatie is vaak een lange weg. “Met name in de aanvang is er sprake van enorm lange doorlooptijden. Dat betekent concreet dat je als entrepreneur niet dag in dag uit al je tijd besteedt aan de noviteit. Sterker nog: het is een soort achtbaan. Soms ben je er uren per dag mee zoet, en slokt het al je energie en tijd op. En dan weer gebeurt er wekenlang niets. Waarom? Omdat je afhankelijk bent van anderen, zoals ontwikkelaars, onderzoekers of gebruikers als je ervaringen met prototypes wilt inventariseren. Er kunnen vele redenen zijn waardoor je periodes van duimendraaien moet doorstaan.”

Voorwaartse energie

Maar wat dan wel? Wat moet een vernieuwer, innovator of entrepreneur in die periodes dat hij figuurlijk gezien in de wachtkamer zit? “Dat is een lastige,” aldus Stevens. “Innoveren heeft een voorwaartse energie die nauwelijks wachttijd duldt. Het allerergste is het wanneer de entrepreneur zich tussen de vier muren van een start-up heeft opgesloten met niets anders te doen dan dat. Je draagt het risico in je uppie, je hebt energie die nergens heen kan, je vitale en bruisende idee verliest zijn bubbels. Voor de entrepreneur verschrikkelijk, want die wil natuurlijk door. Als hij zijn ongeduld niet in toom kan houden, bestaat het risico dat er een onvolgroeid product of halve dienst op de markt komt en dat is vragen om ellende.”

Intrapreneur

Stevens heeft gezien dat veel start-ups op deze manier ten onder gaan: gebrek aan de lange adem, een verkeerd beeld van wat het aan tijd kost. Het is zijn overtuiging dat een start-up succesvoller kan zijn als de entrepreneur deel uitmaakt van een grotere organisatie waarbinnen hij zijn energie en betrokkenheid ook kan richten op andere zaken. “Ik hoor de criticasters al roepen dat je de focus niet moet verstoren noch de aandacht moet verleggen, maar ik denk dat het juist goed kan uitpakken. Zeker als het alternatief bestaat uit periodiek nagelbijten of pure verveling. Bij een start-up binnen een onderneming kan het mes aan twee kanten snijden. Gun de ondernemende medewerker ruimte en tijd voor het uitwerken en uitzetten van zijn vernieuwende plan, maar zorg ervoor dat er sprake is van communicerende vaten en flexibiliteit in tijdbesteding. Faciliteer de vernieuwer binnen de vier muren van je organisatie: de intrapreneur.”

Verloren tijd

Op het eerste oog lijken de voordelen van een intrapreneurship vooral gunstig uit te vallen aan de kant van de vernieuwer of innovator. Immers: binnen een organisatie zijn er allerlei bronnen van kennis voorhanden waarvan de intrapreneur gebruik kan maken. Fiscaal, juridisch, administratief, logistiek, automatisering, noem maar op. Als de deuren werkelijk openstaan, kan er effectief en vooral ook efficiënt doorgeploeterd worden. Voor een startende entrepreneur buiten de muren is dat veel kostbaarder, tijdrovender en ingewikkelder. Ook qua financiering is er een gunstige kant aan het intrapreneurship. Stevens: “Voor veel start-ups is financiering een van de grootste bottlenecks. Product- en dienstontwikkeling kost nu eenmaal geld. En als die ronde succesvol is afgelegd, komt de volgende en heb je een pot met goud nodig voor het uitrollen. Marketing en sales zijn regelrechte eurovreters om nog maar te zwijgen over het financieren van menskracht in het opbouwen van de organisatie die het moet gaan dragen. De weg van de starter in de grote wijde wereld is een lange, moedige en vaak armzalige. Banken zijn weinig happig op een hoog risicoprofiel. Private investeerders willen direct meebeslissen, aan tafel schuiven en met de vingers aan de knoppen zitten – terwijl je daar nou net niet op zat te wachten. Negatieve analyses over return on investment, ondernemersprofiel en verdienmodel torpederen het vernieuwende elan. Wat zou er op tegen zijn om binnen ondernemingen zogenoemde dragons’ dens te creëren? Geen denktanks, maar doentanks, waarvoor een gedeelte van het innovatiebudget geoormerkt kan worden.”

Vernieuwende kracht

“Ik ben een meer dan warme pleitbezorger voor dit soort start-ups,” zegt hij. “Binnen de warme organisatiemantel een plek inrichten waarvan energie en enthousiasme uitgaat en waar mogelijk de interne vernieuwing vandaan kan komen. Alleen al het feit dat een bedrijf zo’n plek faciliteert, geeft vernieuwende kracht. Er is geen sterkere vernieuwing denkbaar dan vernieuwing die van binnenuit ontstaat.”

Gezamenlijk avontuur

Nike, Semco (van Riccardo Semler) en Google zijn goede voorbeelden van ondernemingen waar een dergelijke aanpak, via gestimuleerd intrapreneurship, succesvol is gebleken. “Het is eigenlijk gek dat nieuwe initiatieven binnen organisaties zo lastig van de grond komen. Want zowel voor de initiatiefnemer – die zich anders terugtrekt op de terp van de start-up – als voor de onderneming die driftig op zoek is naar innovatie, kan intrapreneurship een zee van mogelijkheden bieden. Samen een avontuur aangaan, biedt energie en houdt de veelbelovende jonge professional of onder­nemende senior geboeid en binnenshuis. Zeker als je ervoor zorgt dat hij of zij persoonlijk baat heeft bij alle inspanningen en moed beloond ziet in de vorm van bijvoorbeeld mede-eigenaarschap of winstdeling. Want als de winst uiteindelijk verzilverd kan worden, dan moet dat ook terecht kunnen komen bij de mensen die dat gat in de markt hebben durven in te vullen,” zo besluit Erik Stevens.