De afgelopen decennia zijn er verwoede pogingen ondernomen om het organiseren rondom processen gestalte te geven. In plaats van afdelingen die belast zijn met een specifieke taak, is het voortbrengingsproces van een product of dienst leidend voor het organiseren van de bedrijfsvoering. De klantvraag is leidend bij het inrichten en waar nodig verbeteren van processen.

Belangrijk uitgangspunt is immers toegevoegde waarde te leveren waarvoor de klant bereid is te betalen. Een proces wordt hierbij beschouwd als een aaneenschakeling van activiteiten, uitgevoerd door mensen en/of machines (computers), in een bedoelde volgorde en met een beoogd resultaat.

 Momenteel zijn Lean en Six Sigma, al dan niet gecombineerd, de exponenten van het stroomlijnen van bedrijfsprocessen. Ook in de dienstverlenende sector. In essentie is het niet nieuw. Procesbenaderingen zoals Total Quality Management, Business Process Management, Process Re-engineering en ISO 9000 gingen, niet noodzakelijk in deze volgorde, voor. Ze stelden daarbij toenemende bedrijfsresultaten en topnoteringen op de High Performance ranglijst in het vooruitzicht. Wel met een kanttekening, zoals tegenwoordig in de bijsluiter van financiële producten.

Logische ordening

Procesgericht werken is horizontaal organiseren. De nadruk in de organisatie ligt niet op hiërarchie, maar op de opeenvolgende stappen in de logistieke keten. De werkvloer neemt hierin een prominente positie in. Met het in kaart brengen van processen worden knelpunten, onnodige werkzaamheden, kritische overdrachtsmomenten en afhankelijkheden zichtbaar. Door het elimineren van bottlenecks en onnodige werkzaamheden en het eventueel anders rangschikken van processtappen, ontstaat er een logische ordening van opeenvolgende en waardetoevoegende activiteiten; het proces. Met als veelbelovende resultaten: kortere wachttijden, snellere doorlooptijden, voorraadreductie, accuratere levertijden, minder verspillingen, meer kennisdeling, hogere kwaliteit, lagere kosten en dikwijls ook extra veiligheid. 

Hiërarchie

Relatief veel organisaties hebben dit reeds omarmd en zijn efficiënter en effectiever geworden. Toch is van echt georganiseerd zijn rondom processen vaak weinig zichtbaar zodra je een willekeurig bedrijf of instelling binnenstapt. Nietzsche verwachtte al dat verticaal denken zijn langste tijd had gehad, en toch komen we er nog steeds niet echt van los. Op de één of andere manier blijven we ‘verticaal hangen’ – en echt niet alleen omdat horizontaal hangen lastig is.

Hiërarchie lijkt in onze genen te zitten. Overheid, kerk, gezin, school, leger, sportverenigingen, brancheorganisaties, politieke partijen en ga zo maar verder: ze kenmerken zich allemaal door een verticale structuur. Daarnaast, of juist daardoor, zijn bedrijven op soortgelijke wijze georganiseerd. En Taylor heeft daar ooit, met goede bedoelingen overigens, een schepje bovenop gedaan. Een scheiding tussen doeners, denkers en beslissers. Vraag een doorsnee manager om te schetsen wat zijn afdeling, divisie of businessunit doet. Bijna altijd wordt er dan in powerpoint of op een whiteboard een ‘hark’ tevoorschijn getoverd. Totaal onduidelijk welke activiteiten er plaatsvinden; geen proces. Wel hoeveel mensen aan hem of haar (gaan) rapporteren. Voor aanzien, salaris en bonus niet onbelangrijk.

Katalyse

Er vinden momenteel economische en maatschappelijke ontwikkelingen plaats waardoor dit verticale denken wellicht eindelijk door­broken gaat worden. Waarden, machtsverhoudingen en structuren veranderen door de overgang naar een nieuwe economie, overheden die steeds minder voldoen aan verwachtingen en een toenemende duurzaamheidsbewust­wording. Verdere digitalisering en een verschuiving in de economie – van centraal naar decentraal – werken katalyserend. Er ontstaan reeds allerlei maatschappelijke en bedrijfsmatige initiatieven, min of meer van onderaf, buiten de gevestigde instituties om. Nieuwe technologieën maken het mogelijk om innovatieve producten en diensten vanuit gemeenschappen of netwerken, zonder inbreng van centrale, bureaucratische organisaties, succesvol te lanceren. Crowdfunding als nieuwe financieringsvariant bijvoorbeeld. Start-ups staan, ook bij de twitterende overheid, in de belangstelling.

Intensievere relaties

We zijn nagenoeg allemaal ‘connected’. De toegang tot informatie is enorm toegenomen en al het goede komt niet langer van boven. Er ontstaat steeds meer transparantie. Open innovatie is hiervan een exponent. Ondernemingen schermen Research & Development niet meer af, maar delen kennis en expertise volop. Klanten worden medeontwikkelaar en zelfs financier, zoals in de chipindustrie. Ze worden meer en meer gebruikers in plaats van kopers, er ontstaan langdurige klantrelaties en de klant, die op maat bediend wil en kan worden, komt centraler te staan. Klant- en toegevoegde waarde in het middelpunt.

Producent en gebruiker krijgen steeds intensiever en langer contact, waardoor het denken in processen aan waarde wint. Het belang van wat er elders in de keten gebeurt en de medeverantwoordelijkheid nemen toe. Zeker bij het streven naar duurzaamheid. Individualisering, specialisatie en centralisatie maken in de tussentijd geleidelijk plaats voor lokaal, saamhorigheid en samenwerken. Het aantal coöperaties en netwerkorganisaties groeit.

Ontzuiling

Typerend voor verticaal denken is gebrekkige samenwerking met dikwijls verlammende effecten op de werkvloer. Er is een toenemende behoefte en motivatie om het anders te doen. Hoe vaker het potentieel van de nieuwe economie zichtbaarder wordt, des te meer veranderingen gaan plaatsvinden. Heilige huisjes en verzuilde bouwwerken zullen omvallen.

Voor een duurzame verandering is leiderschap nodig. Er dienen keuzes gemaakt te worden. Kiezen betekent ook het accepteren van consequenties en het weg­nemen van belemmerende factoren. Een belangrijk obstakel wordt veroorzaakt door hiërarchie. Dit uit zich in beheersen (planning & control) en de neiging om top-down informatie te verstrekken. Ook wantrouwen werkt remmend of zelfs averechts.

Transformationeel

In een horizontale organisatie is macht losgekoppeld van hiërarchie. Meer nog dan het benutten van het potentieel van medewerkers, staat de kracht van het netwerk centraal. Hoe kun je medewerkers in staat stellen om kennis te delen, waarde toe te voegen, continu te verbeteren en anders te denken en doen, te vernieuwen? Gebaseerd op vertrouwen. Een manager dient dan afhankelijk van de situatie richtinggevend, faciliterend, resultaatgericht, reflecterend en vooruitstrevend te zijn. Dit is veel en vereist stijlflexibiliteit: afhankelijk van de omstandigheden in staat zijn om af te wijken van een voorkeursstijl. Een managementstijl hanteren die noodzakelijk is voor de situatie op dat moment. Dit wordt ook wel eens transformationeel leiderschap genoemd; leidend tot een transformatie. Een omslag die wordt geborgd. Een verandering die werkelijk beklijft. Zoals het ontpoppen van een rups in een vlinder.

Nieuwe horizonnen

De hiervoor geschetste beweging maakt het belang van procesgericht denken weer actueel. Hiërarchie is niet meer vanzelfsprekend. Wel een platte organisatie, rondom processen, waarin eigen verantwoordelijkheid telt. Met anticiperend en oplossend vermogen. In staat om complexiteit te ontrafelen. In een netwerk van samenwerkingsverbanden. Vanuit een gezamenlijk perspectief over grenzen heen kijkend, naar nieuwe horizonnen. Klant en waardecreatie, de oorspronkelijke uitgangspunten van procesmanagement, staan centraal. In de wetenschap overigens dat de kijk op processen evolueert. Lineaire bedrijfsprocessen worden steeds vaker circulaire processen. Cradle-to-cradle is hiervoor illustratief. Ook hierop dient ingespeeld te worden. Het houdt nooit op. Achterover leunen is er niet bij. Laat staan horizontaal gaan. Of juist wel?