Een kleine groep specialisten is in opdracht van de organisatie, of als interne kartrekkers, doende een nieuwe koers of ont­wikkeling uit te zetten, want er is verandering op komst. Veranderen is goed, veranderen moet. Het team specialisten gaat breed en diep; zij zijn de kopgroep en maken het tempo op weg naar de vastgestelde eindstreep, uitgezet in tijd en geld. Dus er wordt de tijd genomen om argumenten uit te wisselen, alles zorgvuldig af te wegen en een nieuwe lijn te bepalen. So far, so good.

Praktisch probleem is vaak, jammer genoeg, dat het peloton uit het oog is verloren. Veelal hebben de overige betrokkenen, binnen en buiten de organisatie, een enorme (informatie)achterstand over het op handen zijnde veranderingsproces. Niet wetend waar de kopgroep zich bevindt, zal het peloton vervolgens geen moeite doen om het gat dicht te fietsen.

Het klinkt wellicht onwaarschijnlijk, maar het komt in de praktijk regelmatig voor dat vlak voor een voorgenomen verandering de hulp van een deskundige wordt ingeroepen voor de broodnodige communicatie. Die moet dan even aan de vooravond van de implementatie het draagvlak regelen zodat we met zijn allen op volle kracht naar de overwinning kunnen demarreren.

Herhaling van de boodschap

Het zal geen nieuws zijn: draagvlak voor verandering is geen ding dat je even regelt. Het is een proces waarin je aanspraak doet op de bereidheid van mensen om te veranderen, in de wetenschap dat die er a priori niet is. Je moet er serieus werk van maken en van vitaal belang daarbij is de communicatie. Communicatie heeft planning en timing nodig. Belangrijk is de formulering en de vormgeving in toon en taal. Pas als mensen gaan begrijpen wat het waarom van de verandering is, wat de context en de koers is en wat het voor henzelf betekent, pas dan ben je bezig om draagkracht te genereren. Geen one-shot actie, waarbij je de boodschap over de schutting gooit en vindt dat je je plicht hebt gedaan: de kracht van de boodschap zit in de herhaling.

Inbedding

Communicatie start met relevante, als het even kan ook gedoseerde, en heldere informatie over de manier waarop de verandering is georganiseerd en hoe deze wordt aangepakt. Voor het bepalen van de juiste context van de communicatie is vooraf kennis wenselijk van de interne omgeving van de organisatie. Hoe is bijvoorbeeld de gerichtheid? Waarop ligt binnen een bedrijf de focus? Figuur 1 biedt een overzicht van vier oriëntaties binnen organisaties. Zo zijn veel productiebedrijven in beginsel vooral procesgeoriënteerd. Een van de kenmerken van deze organisaties is de zwakke visie en missie. Er is bovendien vaak sprake van een formele cultuur en de kerncompetenties liggen op het logistieke vlak. Het beeld van de toekomstige ontwikkelingen en hoe daarop in te spelen in de markt, is gering. Bij conceptgeoriënteerde organisaties daarentegen, is er gewoonlijk sprake van een scherpe focus op de toekomst. Kernbegrippen bij dit type organisatie zijn vertrouwen, samenwerken, medewerkers centraal stellen en durven sturen op basis van immateriële activa.

Een goede voedingsbodem voor communicatie bij veranderingen en verbeteracties ontstaat als alle betrokkenen van het proces inzien waarom de ingreep nodig is. Zowel interne als externe factoren hebben hierop invloed. Momenteel zijn er in veel sectoren structurele wijzigingen of zelfs omwentelingen in gang gezet. Meis Thewissen en Hans van Driel geven daar elders in nummer 1 van het tijdschrift voor de verandering voorbeelden van. Hotelketens en banken zien nieuwe concurrenten opkomen dankzij internet. Webshops vormen zowel een kans als bedreiging voor gevestigde retailers. Het communiceren over dergelijke factoren is een directe stimulans voor het bewustzijn over de noodzaak tot veranderingen. Met heldere informatie, zowel intern als extern, kan het belang van veranderingen en de urgentie daarvan concreet worden gestaafd. De leiding van een organisatie kan met een herkenbaar en overtuigend verhaal komen dat aan alle betrokkenen focus, houvast en inspiratie biedt. Merkwaardig wellicht, maar een crisis biedt juist een kans om dit proces scherp te krijgen. Bijna vanzelfsprekend is dan immers de urgentie duidelijk.

De kern van de structuur van communicatie blijft in wezen bij elke veranderaanpak dezelfde: sturing én zelfsturing. Kernachtig door Mastenbroek geformuleerd als: beleid omlaag, concrete, gedetailleerde verbeterplannen omhoog. Veranderingen worden in beginsel vanuit de directie en leiding van een organisatie in gang gezet. Ontwikkeling en uitwerking vinden plaats in nauwe samenspraak met medewerkers en bij grotere organisaties met tussenschakels als sterke stuurgroepen. Passend in deze context is een communicatieve ontwikkelbenadering waarbij de nadruk ligt op gedrag, samenwerken en interactie. Communicatie speelt door alle verandertrajecten heen een rol. Sterker nog, in een conceptgeoriënteerde organisatie is communicatie de spil in de organisatie om teamwork, consensus en participatie te bereiken. Om te beginnen is het slim te bekijken of alle medewerkers de visie en de strategie begrijpen, accepteren en adopteren. Omdat intern de focus zich richt op onderling vertrouwen en samenwerking, verdient open communicatie en het functioneren van de teams veel aandacht. Uitwisseling van heldere informatie en elkaars taal verstaan en begrijpen.

In de praktijk

De leiding van een organisatie pakt een sleutelrol in het nemen van initiatieven en de ontwikkeling van een nieuwe koers. Klinkt eenvoudig, maar daarmee worden regelmatig de leiderskwaliteiten op de proef gesteld. Naast organisatie en implementatie van de veranderingen, is voorbeeldgedrag nodig. Onbevangen kunnen leren van elkaars problemen en alle ervaringen als procesonderdeel faciliteren en ondersteunen. Communicatie is daarbij hét instrument en moet in de strategie vast worden verankerd, bijvoorbeeld als continu agendapunt bij besprekingen. Beleid omlaag en verbeterplannen omhoog. Van onderaf meehelpen veranderen: aan medewerkers van elke afdeling wordt gevraagd om hun suggesties op en ideeën over de verandering te delen. Elk echelon binnen een organisatie doet dit in het eigen taakgebied. Een stuurgroep kan dit ordenen en monitoren en informatie ophalen en managen.

Een verandertraject heeft veel voeten in de aarde, zoveel zelfs dat ook met de beste bedoelingen tal van hindernissen moeten worden overwonnen. Een goed draagvlak vooraf helpt enorm. Benoemen wat goed en fout gaat wekt vertrouwen, want deels worden obstakels pas in de loop van het traject duidelijk. Zo kan het moeilijk zijn om traditie- of procesgerelateerde veranderingen door te voeren. Ze kunnen belemmeringen vormen in de voortgang van het veranderproces en medewerkers frustreren in het implementeren van de nieuwe visie.

Verankeren

Monitoren, vinger aan de pols houden, en op een flexibele manier eerlijk communiceren, zijn prima fundamenten. Het is ook van belang om kortetermijnsuccessen te halen, die te benoemen en heel bewust met elkaar te vieren. Dat kan eenvoudig door naast het stellen van einddoelen een aantal haalbare en zichtbare kortetermijndoelen in beeld te brengen. Het bereiken hiervan kan worden ‘gevierd’, waarmee naast sfeer ook de effecten concreet zicht- en merkbaar worden. De medewerkers krijgen erkenning voor hun prestatie en het succes kan via andere kanalen (zoals een artikel op de website) naar de in- en externe belanghebbenden gecommuniceerd worden. Het draagt bij aan de motivatie en bereidheid om mee te werken aan verandering. Aandacht voor kortetermijn­successen houdt medewerkers bovendien scherp. Het kan de ‘mind-set’ van alle betrokkenen op een positieve manier beïnvloeden zodat het veranderproces voor de lange termijn verankerd blijft binnen de organisatie.

Lange adem

Bewuste inzet van communicatie werkt nadrukkelijk mee aan het effect van verbeter- en verandertrajecten. “Regel jij even…” pas niet in deze optiek. De inzet is stelsel- en planmatig. De leiding ondersteunt de vernieuwing(en) in daad en gedrag constant en consistent. Veranderingen van organisaties zijn immers pas succesvol als ook de organisatiecultuur blijvend verandert. Dat is en blijft een kwestie van de lange adem, op tijd schakelen of demarreren en ervoor zorgen dat niemand een lekke band rijdt, botst met een sneeuwwand of in de bezemwagen belandt.

Bronnen

• Mastenbroek, W.F.G., (2008). Verandermanagement. Heemstede: Holland Business Publications.
• Riezebos, R. en Grinten, Van der, J., (2015). Positioneren, Stappenplan voor een scherpe positionering. Amsterdam: Boom Lemma.
• Wigman, M., (2013). Regel jij het draagvlak. Een praktisch handboek over verandercommunicatie. Den Haag: Uitgeverij DeCommunicatiepraktijk.