Kernwaarden; bijna elke organisatie vermeldt ze op haar website, in het jaarverslag of bij de ingang van het hoofdkantoor. Maar wat heb je er eigenlijk aan? Menen ze het nou? Of is het een praatje voor de vaak? En: als kernwaarden echt zijn, zouden ze toch meetbaar moeten zijn? Hoe meet je ze dan?

Met deze vragen gingen een reclameman, een wiskundige en een professor gedragswetenschappen drie jaar geleden de kroeg in. Ze kwamen er weer uit met JANUS. Het beste uit drie expertises werd bijeengebracht in een statistische analyse van de oprechtheid van kernwaarden door het sociale draagvlak ervan te onderzoeken.

Het begrip ‘kernwaarden’ is vaak gehuld in de nevelige mystiek van managementjargon. Eén van de problemen die we meteen tegenkomen, is dat iedereen braaf ‘ja’ knikt als het erover gaat (of ‘nee’) maar bijna niemand hetzelfde erover denkt. Wat zijn kernwaarden eigenlijk? Dus voordat we kernwaarden kunnen meten, moeten we het eerst eens zijn over wat ze vertegenwoordigen. Het liefst in een simpele definitie, want iedereen die betrokken is bij een organisatie dient de kernwaarden van een organisatie en hun belang te kunnen vatten.

 Kernwaarden zijn een duidelijke omschrijvingvan wat mensenhet belangrijkst vinden.

 Klinkt simpel. Toch schuilen er behoorlijk wat overwegingen achter deze definitie. Laten we er stap voor stap doorheen gaan.

Nader bekeken

Kernwaarden ontlenen hun waarde aan hun betekenis. En betekenis gaat zowel over het duiden wat iets is, als wat iets nietis; een exercitie in het maken van keuzes. De valkuil hier heet onduidelijkheid. Een woord als duurzaamheid bijvoorbeeld, kan echt van álles betekenen. Bedoelen we met duurzaamheid cradle-to-cradle productie, of een focus op menselijke relaties? Gaat het over een carbon footprint of een houdbaar verdienmodel? Daar gaat het dus al: deze omschrijvingen zijn onscherp of afgezwakt. Waarden als professioneel, betrouwbaar en innovatief kunnen nastrevenswaardig zijn, maar ze verliezen hun kracht op het moment dat hun betekenis multi-interpretabel is. Een sterke kernwaarde is dus duidelijk omschreven zodat mensen het eens zijn over wat ze betekent.

Ook het woord mensenis belangrijk in onze definitie. Ons uitgangspunt is dat organisaties in dienst staan van mensen, en niet andersom. Kernwaarden zijn van alle mensen die samen een organisatie vormen en zowel een aangelegenheid van het individu als de groep. Dit betekent dat kernwaarden de organisatorische hiërarchie overstijgen omdat ze hun bestaansrecht ontlenen aan het sociale draagvlak van deze groep. Dit betekent óók dat iedereen accountableis in het naleven van deze kernwaarden. De medewerkers van Volkswagen hadden dus best hun bazen kunnen aanspreken op het feit dat sjoemelsoftware niet in lijn was met hun kernwaarde integriteit. Hoewel een organisatie doorgaans een hiërarchie kent, is het onze overtuiging dat als het om kernwaarden gaat, iedereen gelijk is.

Belangrijkst. Hiermee bedoelen we dat er een hiërarchie is van dingen die belangrijk zijn, waarvan kernwaarden het hoogtepunt zijn. Dit gaat in de praktijk nogal eens mis. Vaak treffen we bijvoorbeeld transparantieaan als kernwaarde. Als we voldoende doorvragen blijkt doorgaans dat transparantie eerder een randvoorwaarde is om een achterliggende waarde te toetsen (zoals vertrouwen). Daarmee is transparantie een norm om de waarde vertrouwen te duiden, en dus geen kernwaarde omdat er een hiërarchische, ongelijkwaardige verhouding tussen de twee bestaat. Vertrouwen is (vaak) belangrijker dan transparantie.

En tot slot hebben we het woord vinden. Dit is een dankbare herinnering aan het feit dat de waarheid van een organisatie wordt gevormd door de optelsom van meningen. Kernwaarden worden dus sociaal geconstrueerd, en dat gaat verder dan een brainstormsessie aan de directietafel.

Als het echt is, is het meetbaar

Nu we een definitie hebben van wat kernwaarden zijn, kunnen we ze misschien gaan meten. Hoe? Allereerst moeten we op zoek naar een theoretisch kader. Populaire medewerkers­tevredenheidsonderzoeken en methoden als de Net Promoter Score (NPS) schieten volgens ons tekort omdat ze uitgaan van absolutewaarden. Een score van een 7.2 op de waarde betrouwbaar – bijvoorbeeld – zegt ons niet zo veel omdat we niet precies weten wat we meten. De score mist context. Op zoek naar meer nuance zijn we uitgekomen op professor Balmer, die het onderscheid maakt tussen daadwerkelijke, gewenste en gecommuniceerde identiteit. Dat komt in de praktijk neer op het volgende.

 Stel je voor dat een bedrijf van 1.000 medewerkers innovatieals kernwaarde heeft. In dat geval stellen we 1.000 keer dezelfde vragen:

• Hoe ‘innovatief’ is de organisatie volgens jou?
• Hoe ‘innovatief’ zou de organisatie moeten zijn volgens jou?
• Hoe ‘innovatief’ presenteert de organisatie zichzelf volgens jou?

 Wij meten dus niet zozeer de score op deze waarden, maar de afstand tussen de dimensies van deze waarden. Dat biedt de context die nodig is om de score te interpreteren. Door naar de afstand te kijken, en niet naar het cijfer, kan je overeenkomsten of afwijkingen signaleren. En dit geeft een duidelijk, betrouwbaar beeld van het sociale draagvlak van kernwaarden; over wat medewerkers samen het belangrijkst vinden. Komen de scores overeen? Dan ervaart de organisatie de kernwaarden als oprecht. Wijken ze te veel af? Dan zou er wel eens een discrepantie kunnen zijn in de beleving van kernwaarden tussen verschillende lagen van de organisatie. En dat is niet goed als je samen verantwoordelijk bent voor een consistent imago. JANUS levert directieteams en veranderaars belangrijke inzichten op: in hoeverre zijn waarden verankerd in de kern van de organisatie?

Wie dan allemaal?

Deze informatie is interessant voor bedrijven in verandering. De ambitie voor de toekomst (de strategie) en de mate waarin de mensen binnen de organisatie elkaar verantwoordelijk houden (normen), verlopen immers het meest soepel als ze gebaseerd zijn op datgene wat het belangrijkst wordt gevonden door de hele organisatie (kernwaarden).  Hebben we daar hard bewijs voor? Nee. Maar we verwijzen graag naar onderzoeksresultaten van Frederic Laloux (lees elders in nummer 1 van het tijdschrift voor de verandering het artikel ‘reinventing HR’) of Daniel Pink over wat mensen motiveert en organisaties drijft (hint: het is niet geld). De wetenschap raakt steeds meer overtuigd van de invloed van ‘zachte waarden’ als geluk of sociale innovatie en het effect op ‘harde KPI’s’ als productiviteit of ziekteverzuim. Uiteindelijk komt ook de waarde van ons onderzoek neer op in hoeverre je gelooft dat kernwaarden belangrijk zijn voor de organisatie. Aan de andere kant: als ook jouw organisatie haar kernwaarden heeft geformuleerd, waarom zou je ze dan niet willen meten?