Recent gelezen in de NRC: “Het gaat te goed met BMW. We zijn zo succesvol dat het moeilijk is om te veranderen”. Een prikkelende stelling. Op de juiste manier urgentiegevoel vestigen, is cruciaal om bij veranderingen een gewenste samenwerking tot stand te brengen.
Verreweg de grootste vergissing die mensen – volgens veranderexpert John Kotter – in verandertrajecten maken, is dat ze als een kip zonder kop beginnen. Zonder eerst de betrokkenen te doordringen van de urgentie. Leiders overschatten de mogelijkheid dat veranderingen kunnen worden opgelegd. Ze onderschatten daarentegen hoe moeilijk het is om mensen te bewegen een (comfortabele) positie op te geven. Mensen houden liever vast aan schijnzekerheid, dan dat ze de realiteit onder ogen zien en zich overgeven aan de stress van het onbekende.
Een vaak gehoorde opvatting is dat voor echte verandering een crisis nodig is. Mensen willen pas veranderen als het besef er is dat het zo echt niet langer kan. Dat het tijd is voor actie. Mensen zijn veranderingsgezind als ze gechoqueerd raken. Een crisis zorgt inderdaad voor urgentie, maar tegelijkertijd zit niemand op een crisis te wachten. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt bovendien dat urgentiebesef wel aanzet tot ander gedrag, maar dat het niet per se een noodzakelijke voorwaarde is voor succesvolle verandering. In veel gevallen blijkt urgentiebesef wel bij te dragen aan verandering, maar het gaat er om hoe en bij wie je dat urgentiebesef ontwikkelt. Wanneer tijdsdruk en angst worden gecreëerd – en mensen het gevoel hebben dat zij niet in staat zijn om de gewenste veranderingen vorm te geven – leidt dit vooral tot kortetermijndenken en vechten voor eigenbelang. Urgentiebesef kan daarmee juist ongewenst gedrag oproepen. Gedrag dat averechts werkt en mogelijk zelfs schadelijk kan zijn voor zowel de (individuele) medewerkers als de organisatie. De kunst van veranderen is het goed managen van deze context. Maar hoe doen we dat op het juiste moment?
Als het (te) goed gaat, hebben veel bedrijven en organisaties weinig oog voor wat er speelt in de samenleving. Relevante discussies worden niet herkend en potentiële kansen en bedreigingen over het hoofd gezien. Zo kan een succesvolle organisatie alsnog, veelal plotseling, in een ongewenste crisis belanden. Het kan helpen om structureel en concreet issues in kaart te brengen en mogelijke gevolgen hiervan herkenbaar uit te werken. Straal daarbij vertrouwen uit in de bekwaamheid van de eigen medewerkers. Er ontstaat dan op een effectieve manier urgentiebesef, als bijdrage aan succesvolle verandering. De vraag is dan niet “Waarom zouden we veranderen” maar “Hoe kunnen we ons blijven(d) ontwikkelen”.
Zelfgenoegzaamheid, dat lijkt wel de grootste belemmering voor veranderingen.