Het is de laatste jaren een grootse droom van de meer getalenteerde werknemer: een eigen startup. Vooral de digitaliserings­revolutie maakt de bereikbaarheid daarvan ook haalbaarder. Je hebt bij aanvang niet meer nodig dan een krachtige laptop en een goed stel hersens. De investeringsdrempel is dus snel geslecht. En ondertussen zien we de grote bedrijven worstelen om innovatief te zijn of te worden, volgens de communis opinio een must om te overleven. Wie niet vernieuwt en ver­andert, verliest snel terrein en zelfs bestaansrecht.

Het lijkt zo langzamerhand een ‘natuurlijke’ tegenstelling: de spannende, ego-strelende startup versus de amorfe, bureaucratische gevestigde orde. Bij de eerste kun je je ziel en zaligheid kwijt, bij de tweede kwijn je langzaam weg. Bij de eerste waan je je de bestuurder van een snelle bolide – zeg maar: een soort Max Verstappen – en bij de tweede voel je je als een uitgezakte trambestuurder wiens rit van voor tot achter is gereguleerd door zowel tramrails als dienstregeling.

Schijn bedriegt niet: de tegenstelling is reëel. Misschien niet altijd even zwart-wit als in de voorgaande metaforen (elders in deze uitgave gaat Hans van Driel overigens nader in op het gebruik van metaforen), want in de praktijk kom je vele tinten grijs tegen.

Waar komt die tegenstelling vandaan? Kunnen bedrijven hier wat aan doen om zo hun innovatiekracht een boost te geven? Zijn er meer strategieën dan alleen veel geld neertellen voor een succesvolle, tot wasdom gekomen startup – waarbij je na de overname het grote risico loopt dat de oprichters na het cashen snel vertrekken met medenemen van de betere medewerkers?

Individu versus organisatie

Bij innovatie is het natuurlijke spanningsveld tussen individu en organisatie terug te brengen tot een aantal zaken die te maken hebben met natuurlijke behoeften (zie schema hieronder). De behoeften van individu en organisatie zijn even legitiem. De opsomming laat in één oogopslag zien waarom ze onverenigbaar lijken. Het is vrijheid versus gebondenheid. Het is prettige gestoordheid versus geoliede geordendheid. Het is vuur en vlam versus koud stromend water. De tegenstelling kan leiden tot idiote vooroordelen, zoals deze – die ik hoorde op BNR Nieuwsradio: “Is dit een managementbeslissing of is hierover nagedacht?”

Volledig toegeven aan de behoeften van ofwel individu ofwel organisatie is nauwelijks een optie. Wordt aan het individu toegegeven, dan ontstaat een speeltuin waar anarchie heerst en waar het geld als doorgespoeld wc-water naar het riool stroomt om nooit meer terug te keren in de vorm van rendement. Krijgen de behoeften en belangen van de organisatie alle prioriteit, dan verdort de bedrijfscultuur en zal het personeelsbestand veranderen: creatieve geesten en ambitieuze lieden zullen stelselmatig de organisatie de rug toekeren. En ook hier zal de bedrijfscontinuïteit op de proef worden gesteld, zeker als er sprake is van een competitieve markt.

Van idee naar ROI

Het spanningsveld tussen individu en organisatie is ook nog vanuit een ander perspectief te verklaren. Goed beschouwd kunnen we bij het ontwikkelen van nieuwe concepten een drietal fasen onderscheiden: Theoretiseren, Concretiseren en Rationaliseren. Deze fasering laat zien waar bij innovatie de schoen vaak wringt tussen het individu en de organisatie: het individu blijft veelal steken in het theoretiseren, terwijl de organisatie bij voorkeur nieuwe ideeën omarmt die in de rationalisatiefase zijn.

In de fase van Theoretiseren zijn we eigenlijk bezig met luchtfietserij. Je loopt tegen iets aan (Waarom werkt dit niet gewoon? Waarom is dit eigenlijk zo ontworpen?) en opgelopen frustratie geeft aanleiding tot gedachten over alternatieven. Het kan ook zijn dat je op iets stuit en daar een andere toepassing voor ziet. Of je maakt een tot dan toe niet bestaande combinatie. Zo is de huidige (smart)phone zodanig toegerust dat je er perfecte foto’s en filmpjes mee kunt maken. De mobiele telefoon had net zo goed als weegschaal ontworpen en ontwikkeld kunnen worden. De combinatie bellen-wegen is net zo vergezocht of ‘onlogisch’ als bellen-foto’s maken. We vinden het in deze fase ook waanzinnig leuk om aan de borreltafel verder te fantaseren over het idee. Allerlei varianten kunnen de revue passeren. Het is vrijblijvendheid op en top. We kunnen het idee ook hard laten vallen zonder verdere consequenties.

Laat het idee of de fantasie je niet los, dan moet je een stap verder zetten. Je moet het idee gaan Concretiseren of materialiseren. Dat betekent het testen van het concept en wellicht ook het knutselen van een prototype. Zo heb ik zelf ooit bedacht dat fietsverlichting opgewekt kon worden door een mini-windmolentje. Als je fietst is er namelijk altijd sprake van luchtverplaatsing, niet alleen bij tegenwind. Het idee liet me niet los en ik besloot een aantal natuurkundigen de opdracht te geven een onderzoek te doen naar de concrete (rand)voorwaarden en technische specificaties. Toen bleek dat wieken met een lengte van minimaal 75 centimeter noodzakelijk waren, begreep ik waarom zo’n windlamp nog niet bestond en voorlopig ook niet zou kunnen bestaan… Overleeft het prototype vervolgens de kritiek van de toekomstige doelgroep en kunnen terloopse marktinschattingen omgezet worden in hardere uitspraken over kosten en opbrengsten?

Dan kom je vanzelf in de derde fase, die van het Rationaliseren. Heuse businessplannen worden nu uitgewerkt die intuïtieve en ongestructureerde zaken moeten schragen. Marketinginspanningen krijgen een serieuze plaats, die ook het verschil kunnen maken tussen een topper of een flop. Philips weet daar alles van. Veel innovaties hebben het in de markt moeten afleggen ondanks superieure technische eigenschappen. Denk maar eens aan het Video2000 systeem versus VHS. De eerste heeft het snel moeten afleggen, de laatste is pas uit beeld geraakt na de doorontwikkeling van de DVD.

Alternatieven

Welke alternatieven zijn er voor het overbruggen van de belangentegenstellingen? Laten we er eens een aantal bekijken, gezien vanuit het perspectief van de organisatie. De voor- en nadelen zijn overigens niet uitputtendlke vorm heeft zo zijn eigen voor- en nadelen. De vraag is echter welke variant het meest bijdraagt aan een cultuur van intrapreneurship, oftewel: het meeste bijdraagt aan het overbruggen van de belangentegenstelling tussen behoeften van individuele, ondernemende medewerkers en de organisatie. Ook daar is helaas geen eenduidig antwoord op te geven. Globaal gesproken, blijken in de praktijk het opkopen van startups en het optuigen van een aparte R&D afdeling het minste bij te dragen aan een breed gedragen innovatiecultuur. Dat komt met name door het isolationistische karakter.

Startup integreren?

Wat zou een ideale situatie zijn voor het aantrekkelijk maken van het binnen de organisatie werken aan innovatie in plaats van een start-up beginnen buiten de deur? Voor elke organisatie zal het specifiek ingevuld moeten worden, maar er zijn op zijn minst vijf (rand)voorwaarden aan te geven.

1. In de eerste plaats moet innovatie een strategisch doel zijn. Als dat niet zo is, zullen medewerkers hun heil niet in de organisatie blijven zoeken maar eerder een startup voor ogen hebben als ze een vernieuwend idee hebben. Bij het formuleren van het doel hoort ook het aangeven welke middelen beschikbaar gesteld worden. Hier kan het gaan om bijvoorbeeld structurele R&D fondsen (zoals een bepaald percentage van de omzet), middelen die medewerkers krijgen voor innovatie (tijd, geld, etc.) of het oprichten van een investeringsfonds om veelbelovende innovaties via deelnemingen onder te brengen in aparte (juridische) constructies.

2. In de tweede plaats is een set van spel­regels onontbeerlijk. Daarin moeten uitspraken staan over zaken als toegestane ‘vrije’ tijdbesteding en de (globale) criteria die er zijn voor het (verder) investeren in nieuwe initiatieven. Liever geen dichtgetimmerd procedurehandboek, wel een set ‘mores’ die houvast geven aan zowel management als medewerkers.

3. In de derde plaats is het verstandig om arbeidsvoorwaardelijk een aantal zaken te regelen zoals:
        a. ruimte om ‘binnen werktijd’ met (ongerichte) innovatie bezig te zijn
        b. de mogelijkheid om (extra) beloond te kunnen worden indien de innovatie ook daadwerkelijk slaagt in de markt (in de vorm van aandelen of bonus)

4. In de vierde plaats – en dit is een sterk voordeel van een grote organisatie boven een startup – moet de mogelijkheid geboden worden andere disciplines binnen het bedrijf in te schakelen (juridisch, administratief, marketing etc.) voor een nieuw te starten activiteit. De innoverende medewerkers zijn meestal geen generalist, en wil een idee echt kans van slagen hebben in de markt dan is de input van anderen onontbeerlijk.

5. In de vijfde plaats is het aan te bevelen een liaison/aanspreekpunt voor innovatie aan te wijzen binnen de organisatie. Deze vormt een schakel tussen startende (interne) ondernemers en het management. Hij of zij heeft de rol van coach naar de potentiële intrapreneur en naar het management de rol van adviseur bij beslissingen over investeringen in innovatieve initiatieven.

Conclusie

Wie een innovatief klimaat wil creëren en intrapreneurship de ruimte wil geven binnen de organisatie – en daarmee ondernemende en creatieve medewerkers binnen boord wil houden – doet er goed aan die ruimte op verschillende niveaus en op verscheidene manieren vorm te geven. Strategische speerpunten zijn noodzakelijk, maar niet genoeg. Vrije ruimte geven aan medewerkers is ongebruikelijk maar heel nuttig. Het opzetten van investeringsfondsen vereist vrije cashflow maar vraagt ook om een zekere bewaking en rationele sturing. Kortom, het slechten van belangentegenstellingen vraagt om ruimte bieden aan menselijke behoeften, speelsheid en intrinsieke motivatie enerzijds en rationalisme en economische motieven anderzijds.