Teveel fusies en overnames, ruim 70 procent, mislukken. Hoe kan de slaagkans worden verbeterd? In de uitgave ‘Reputatie als raadgever, de rol van reputatiemanagement in het fusie- en overnameproces’ zijn ideeën hierover nader uitgewerkt. Helderheid over kenmerken van de betrokken organisaties en een duidelijk fundament bij de start, blijken essentieel. Vanaf dag één moeten de belangrijkste zaken helder zijn.

Magneet

Waar reputatie als magneet werkt bij het tot stand komen van de kennismaking, is er verder­­op in het fusieproces geen integrale en systematische aanpak voor reputatie­management. Dat is enerzijds te verklaren door onbekendheid met de mogelijkheden van reputatiemanagement en anderzijds door vermijdgedrag: gevoelige onderwerpen blijven onbesproken. Om redenen van tact en behoedzaamheid wordt in praktijk meestal gesproken over ‘fusie’ in plaats van ‘overname’. De fusie tussen Ahold en Delhaize medio 2015 is door henzelf zelfs letterlijk aangekondigd als fusie der gelijken. Maar dat twee volledig gelijkwaardige partijen fuseren en één nieuw bedrijf laten ontstaan, komt eigenlijk niet voor. Het gebruik van het begrip fusie kan zo gevoelig liggen dat de term bewust wordt vermeden en er wordt gesproken van allianties, joint ventures, samenvoeging of partnership.

De koop of verkoop van een bedrijf of organisatie is spannend en uitdagend. De kans dat een ondernemer of bestuurder er op een zeker moment mee te maken krijgt, is uit strategisch oogpunt reëel. Naast de vraag waar en hoe te concurreren, werpt zich vroeg of laat de keuze op om vanuit eigen kracht of via samenwerking te concurreren. Ondernemers en bestuurders maken in de regel slechts incidenteel een fusie mee en bouwen hierover weinig tot geen expertise op. Ondanks de grote verscheidenheid aan fusietrajecten, blijken meestal wel dezelfde kritieke factoren van invloed op het al dan niet slagen van een fusie (zie tabel 1).

Vertrouwen

De fusieonderhandelingen, zeker de oriëntatie en het stadium van ontwerp en inrichting, worden als precair ervaren. In deze stadia is het in beginsel mogelijk dat om zeer verschillende redenen de gesprekken worden afgebroken en het proces wordt beëindigd. Om schade en onrust te voorkomen, en vaak vanuit angst dat sleutelfiguren het bedrijf anders gaan verlaten, willen de gesprekspartners in vertrouwen opereren. Slechts een klein gezelschap buigt zich daarom over een uitkomst met mogelijk grote gevolgen voor veel stakeholders. De vraag is gerechtvaardigd of dit wel zo verstandig is. Een succesvolle fusie of overname wordt bereikt met de welwillende medewerking van veel stakeholders. Het vraagt wellicht lef en stuurmanskunst, maar raadzaam is het zeker om meer mensen al vanaf de beginfase bij een overname of fusie te betrekken.

Tunnelfusie

Het mislukken van een fusie of overname – met in het ergste geval weer een ontvlechting – kost veel geld en energie. Dit roept de vraag op waarom een organisatie met zo’n geringe kans van slagen nog zou willen fuseren? Er lijkt sprake van een verschijnsel dat te kenschetsen is als tunnelfusie, een te eng blikveld. Mogelijk zijn er te weinig mensen bij de besluitvorming betrokken of zijn beleidsmakers nooit volledig rationeel bij het nemen van beslissingen. Als redenen worden genoemd gebrek aan tijd, gebrek aan informatie en gebrek aan bevattingsvermogen. Onderzoekers signaleren een reële mogelijkheid dat belangrijke beslissingen van verantwoordelijke en zeer bekwame leiders hopeloos gebrekkig kunnen zijn. Volgens hen is de meest voor de hand liggende reden een inconsequente gedachtegang en werkwijze. Daardoor is het moeilijk om in het beslissings­traject de data en logica waarop beslissingen worden gebaseerd, te checken. Er wordt geen systematiek gebruikt waarmee signalen worden gegeven die alarmbellen laten overgaan.

De dimensies van een reputatie van een organisatie zijn van strategisch belang en kunnen hierbij als hulpmiddel fungeren. Zeker omdat deze dimensies de strategische positionering beïnvloeden. In dit beeld is de reputatie te beschouwen als een spiegel die weergeeft hoe een bedrijf erin slaagt de stakeholders te overtuigen van de huidige en toekomstige (zoals bij fusies het geval is) validiteit van zijn strategische koers. Voor de waarderingsgrondslag van de reputatie kunnen de dimensies en kenmerken hiervan in kaart worden gebracht. Met de uitkomsten is te bepalen of de fusiepartners elkaar aanvullen en versterken of dat ze juist een negatieve invloed hebben op elkaar. Hiermee is het mogelijk een afweging te maken voor de aanpak in het fusietraject en na een eventueel fusieakkoord, bij de transformatie. Als dit al direct bij aanvang binnen het fusieproces wordt opgepakt, kan dat bij de bekendmaking van de fusie en de transformatie – na het bereikte fusieakkoord – direct worden benut bij de uitwerking naar een geslaagde fusie. Zo kunnen vanuit de kernfuncties van reputatiemanagement vertaalslagen naar fusiemanagement worden gemaakt. Deze uitwerking is weergegeven in Tabel 2. Het overzicht is onderverdeeld naar de te vervullen functies analyse, advies en operationalisering.

De organisatiecultuur wordt over het algemeen beschouwd als doorslaggevende factor bij fusies. Tijdens de bekendmaking van het fusieakkoord wordt aan medewerkers een bundeling van krachten gepresenteerd: wij nemen het beste van beide culturen over. In een peiling onder bestuurders van organisaties werden cultuurverschillen tussen organisaties genoemd als het belangrijkste struikelblok bij fusies. Het lijkt er echter sterk op dat cultuurverschillen oneigenlijk gebruikt worden als excuus voor alle dingen die misgaan tijdens de fusie. Uit onderzoek komt de cultuurproblematiek niet naar voren als belangrijke reden voor het mislukken van fusies. Verschillen zijn immers goed te respecteren, als ze maar bewust worden onderkend. Geen van de factoren uit het onderzoek blijkt statistisch samen te hangen met de aanwezigheid van een blijvend wij/jullie-klimaat. Alleen bij een fusie tussen zeer grote bedrijven of gezworen concurrenten blijkt de integratie in de praktijk een (zeer) moeilijk beheersbaar proces.

Direct aanpakken

De manier waarop een akkoord bekend wordt gemaakt en daarna de opstart van de transformatie, zijn belangrijke momenten. Feestelijk de champagne ontkurken: dat is het heersende beeld bij de aankondiging van een fusie­akkoord. Deze handeling sluit zeker niet aan bij het gevoel van medewerkers. Zij worden na een fusieakkoord op de hoogte gebracht en vervolgens wordt verwacht dat zij zich snel aanpassen aan de gewijzigde situatie. Hier ligt de kiem voor een valse start.

Zodra het fusieakkoord is bereikt, is het zaak de transformatie direct op te pakken. Maar al te vaak weten fusiepartners nog niet wat de volgende stappen zullen zijn. Als vanaf dag één de belangrijkste zaken niet helder zijn, kunnen de consequenties ernstig zijn. Er ontstaat mogelijk een machtsstrijd, talentvolle medewerkers vertrekken en er kan onrust ontstaan onder medewerkers. De aandacht richt zich op interne zaken en daarmee bestaat het risico dat het extern optreden verslapt en concurrenten gebruikmaken van afgenomen commerciële slagkracht en klanten wegkapen. Deze factoren onderbouwen de wenselijkheid om direct nadat een fusieakkoord is bereikt, bewust een veranderstrategie in gang te zetten. Dit sluit aan op bevindingen om al voor het beklinken van een fusiedeal een integratieplan, inclusief communicatieaanpak, te formuleren. Een plan waarin eveneens is voorzien in de besluit­vorming op kritische issues die de bedrijfsvoering binnen het verdere fusieproces in gevaar kunnen brengen. Een studie van Cass Business School in Londen wijst uit dat betrokkenheid van communicatieprofessionals, in combinatie met een proactieve bekendmaking van de fusie, zeker een bijdrage levert aan het welslagen van een fusie.