Het tempo van veranderingen accelereert sneller dan een Tesla. De afgelopen tien jaar is er meer veranderd dan de driehonderd daarvoor. De snelheid neemt alleen maar toe. Technologische ontwikkelingen, waaronder internet of things, big data, mobiliteit, neurotechnologie en teleportatie, liggen hieraan ten grondslag. Ook sociale innovaties beginnen een steeds grotere rol te spelen. Vernieuwingen op het gebied van samenwerking om tot verbeteringen in de bedrijfsvoering te komen. Niet zozeer technologie zelf, maar de toepasbaarheid ervan in de praktijk bepaalt het onderscheidend vermogen.

Samenwerken, co-creatie en creativiteit vormen de basis voor het leveren van meer toegevoegde waarde. Snel, slim en flexibel zijn de nieuwe succesfactoren. Ze verdringen omvang, vermogen en bureaucratie. Geleidelijke product­vernieuwingen maken plaats voor ingrijpende en radicale, disruptieve ideeën.

Duurzaamheid en sociale innovatie

Daarnaast neemt het belang van duurzaamheid, ondanks ontkenningen van sommige wereldleiders, steeds meer toe. Meer en meer wordt de waarde van duurzaamheid voor onder- ne­min­gen gezien. Zonder een duurzaamheidsstrategie lopen organisaties risico’s, zoals extra belastingen, reputatieschade, klantverlies of een lager marktaandeel. Het biedt juist kansen! Een beter imago, aantrekkingskracht op medewerkers, kostenreductie door hergebruik, pro- duct­differentiatie en het aanboren van nieuwe markten zijn hiervan enkele voorbeelden.

Duurzaamheid en sociale innovatie gaan hand in hand, versterken elkaar, zijn dikwijls gericht op praktische implicaties. Dit vindt plaats in een maatschappelijk-economische decentralisatie waarvan de impact ingrijpender wordt ingeschat dan die van de industriële revolutie. En we staan nog maar aan het begin, zonder dat we kunnen overzien wat dit precies gaat betekenen of brengen, vol onzekerheid.

Invloed op verdienmodellen

Deze meer op de lange termijn en samenwerking gerichte ontwikkelingen zullen ook impact hebben op de verdienmodellen van bedrijven. Wat gebeurt er als bijvoorbeeld de kosten van vervuiling verdisconteerd zouden worden in de kostprijs van een product of dienst? Prijsmodellen die gebaseerd zijn op het direct leveren van een product of dienst komen onder druk te staan als het diffuser is wie in samenwerkingsverbanden waarde levert en wie consumeert. Er zal meer voor gebruik dan voor bezit betaald gaan worden. Dit heeft gevolgen voor de investeringsbehoefte. Ruilhandel gaat weer opkomen, decentrale financiering wordt steeds toegankelijker en alternatieve betaalmiddelen meer geaccepteerd.

De geschetste ontwikkelingen worden schoorvoetend aanvaard en met argwaan bekeken door de gevestigde orde en organisaties die lang en fors geïnvesteerd hebben in middelen en infrastructuur waar reeds alternatieven voor zijn. Hoe we hiermee omgaan of op in kunnen spelen, lijkt lastig. Verzet en angst zijn in ieder geval geen goede raadgevers en leiden tot meer angst en weerstand. Het beschouwen als een kans biedt meer perspectief.

Voor de muziek uit

De geëigende pogingen om processen te stroomlijnen en de bedrijfsvoering te professionali­seren, worden steeds minder toereikend. Lean, Six Sigma om continu te verbeteren, het omarmen van Agile en met zijn allen scrummen lijkt niet genoeg om voorbereid te zijn op de dynamiek die ons te wachten staat. Het gaat al lang niet meer om het kunnen aanpassen aan steeds veranderende omstandigheden en klanteisen.Dit is corrigeren, verbeteren, mosterd na de maaltijd en (hoewel nog vaak noodzakelijk) eigenlijk te laat. Er dient voor de muziek uit gelopen te worden. Veranderen in de genen van een organisatie met focus op anticiperen en transformeren.

Productie door de massa

De meeste organisatiestructuren zijn functioneel, hiërarchisch en gebaseerd op kennis bij de macht. Dit is inmiddels achterhaald en onhoudbaar. Mensen staan nu nog in dienst van een structuur. Een structuur in dienst van mensen wordt de toekomst. Massaproductie evolueert naar productie door de massa.

Er ontstaan netwerken van (tijdelijke) samenwerkingsverbanden. Verzuilde organisaties worden wendbare partnerships met kennis- delende crossfunctionele teams. Het draait om verbindingen leggen en mensen binden zowel binnen als tussen organisaties. Shareholder value maakt plaats voor stakeholder value. Er vindt een bedrijfskundige ontwikkeling plaats die loopt van eerst reactief, toen actief, tegenwoordig proactief naar steeds meer transformatief; gericht op kennis delen, het vergroten van het oplossend vermogen van medewerkers en het stimuleren van sociale innovatie. Wantrouwen voortkomend uit verouderde gezagsrelaties maakt plaats voor vertrouwen. Sociale innovatie wordt dikwijls bottom-up geïnitieerd. Iets bedenken en daadwerkelijk realiseren, daar draait het om bij transformeren. De feitelijke veranderingen.

Wendbaarheid

Bedrijven dienen wendbaar te zijn in alle facetten om voorop te blijven lopen en te kunnen voldoen aan nieuwe manieren van bedrijfsvoering. Er is geen standaard manier van organiseren meer. Vanuit onderlinge wisselwerking en interactie wordt de structuur gekozen die het beste werkbaar is voor die specifieke opdracht of doelstelling. Vrijheidsgraden te over. Ondernemingen als slangenmens met een hoge mate van flexibiliteit. Of sterker nog: zoals water dat overal zijn weg vindt, meebeweegt met het getijde en zelfs verdampt als het overbodig is en geen toegevoegde waarde meer heeft. Accepteren dat een organisatie niet meer maakbaar is, volledig gecontroleerd kan worden en dat x stappen naar succes niet universeel toepasbaar is. Een gigantische managementuitdaging.

Vertrouwen en veiligheid

Het soort leiderschap dat past bij de nieuwe tijdgeest wordt geregeld gelabeld met authentiek, dienend of transformationeel. In ieder geval gezag dat ontstaat door gedrag en niet vanuit dominantie of iemands positie. Het doorbreken van een hiërarchische structuur bevordert deze leiderschapsstijl. Zolang deze traditionele vorm nog de voorkeur heeft, zal je weinig vernieuwende managers tegenkomen en voert ego de boventoon. Managers denken nu nog te vaak dat hun personeel zich dagelijks voorneemt om de boel weer in de soep te laten lopen. In de praktijk valt dat erg mee. Bij veel managers ontbreekt ook de druk en signi­ficantie om te veranderen. Het zal zo’n vaart wel niet lopen, is een stevige misvat­ting in een wereld waarin de verander­snel­heid exponentieel toeneemt en computerpower inmiddels brainpower inhaalt. Vanuit deze beelden willen mensen niet gemanaged worden. Überhaupt willen mensen niet gemanaged maar geholpen worden. De intrinsieke motivatie wordt geregeld onderschat. Over het algemeen zijn mensen niet bang voor verandering, maar wel voor plotselinge verandering. Er dient tijd gegund te worden. Tijd om te wennen aan een nieuwe werkelijkheid. Tijd om afscheid te kunnen nemen van het oude, dat dikwijls met de juiste intenties en zorgvuldige afwegingen ooit in het leven geroepen is. Oprechte aandacht voor elkaar maakt een wereld van verschil. Goed leiderschap zorgt voor vertrouwen en veiligheid, dat zijn dingen die je moet voelen, aanvoelen: empathie, geduld en vasthoudendheid.

Blijvende verandering

Bij het invoeren van een vernieuwing draait het erom dat er door de initiator tijd en energie gestoken wordt om begrip en steun te verwerven door middel van een heldere toelichting op de beoogde verandering. Commitment te verkrijgen door medewerkers te betrekken en zelf de toekomstige situatie of het beeld daarvan te laten vormgeven, de consequenties voor het werk te bepalen en specifieke wensen of eisen in te brengen. De overige belanghebbenden goed te informeren om draagvlak te creëren. Uiteindelijk acceptatie te verkrijgen door ervoor te zorgen dat het beoogde resultaat geboekt en zichtbaar wordt. Het kan helpen om onderscheid te maken tussen de (globaal geformuleerde) verandering en het doel dat nagestreefd wordt. Vervolgens de transitie, waarin wordt aangegeven hoe het verschil tussen de huidige en toekomstige situatie overbrugd wordt. Daarna de daadwerkelijke verandering of transformatie die plaatsvindt in de bedrijfsprocessen.

Indien we talenten de ruimte geven om eigenaarschap te nemen, zijn we in staat om blijvend te veranderen, op zoek te gaan naar en het verzilveren van nieuwe kansen.

Het gaat steeds weer om fundamentele keuzes maken om tot duurzame verandering te komen. Minder moeten, meer willen en vooral kiezen en dan met name voor de consequenties. Het versterken van het samenspel van mensen waardoor de wendbaarheid van een organisatie toeneemt, is een noodzaak. Snelheid is geboden!