Follow the leader

Nog nooit zijn er zoveel verschillende definities van leiderschap gegeven als de laatste decennia. Leiderschap is in zwang, leadership is the new black. Was leiderschap ooit een serieus, erudiet of eenduidig fenomeen, sinds de sterke leider ‘uit’ is, is leiderschap helemaal ‘in’. Vanaf het moment dat command and control uit de mode raakte, zijn we blijvend op zoek naar leiderschap.

Dienend leiderschap, coachend leiderschap, faciliterend leiderschap, reflectief leiderschap, spiritueel leiderschap – er bestaat een grote diversiteit in leiderschapsstijlen. Tik op bol.com het woord ‘leiderschap’ in en over je scherm stort zich een lawine aan management- en spirituele boeken uit. Van Manfred Kets de Vries tot Deepak Chopra. Iedere zichzelf respecterende global executive heeft een boek erover geschreven of zich breed laten interviewen. Mandela en Gandhi zijn veelvuldig terug te vinden in populaire citaten: “It takes a great leader to be able to serve”, “Leadership is not what you do but who you are” en “You are leader because people are willing to follow”. Je kunt vele bad­kamers betegelen met citaten over leiderschap op al dan niet Delftsblauwe tegeltjes. Het begrip is blijkbaar iets dat ons wereldwijd nogal bezighoudt. En dat maakt het interessant. Er is een ommekeer gaande in wat we nodig hebben aan leiderschap, en er bestaat verre van consensus over wat leiderschap zou kunnen inhouden.

Leiderschap op grond van gedrag of afkomst

In een sterk gesegmenteerde samenleving hebben de verschillende groepen als spreekbuis ‘sterke’ mensen die zich profileren namens hun achter­ban. Het toekennen van leiderschap kent daarbij duidelijke lijnen. Je verdient leiderschap op grond van je gedrag of afkomst. Soms bewandel je een uitgestippeld pad waarop een serie van opeenvolgende prestaties of beproevingen je recht geeft op het leiderschap, zeg maar naar het model ‘hoe word ik opperhoofd van een stam?’ Of je wordt leider door familiair erfrecht of een andere vorm van opvolging, of de leider kiest zelf zijn/haar opvolger. Ook hiërarchisch leiderschap maakt hier deel van uit: je stijgt op de ladder op grond van verdiensten of de juiste connecties, ongeacht of je nu de meest uitgelezen persoon bent om die taak te vervullen.

Vanaf de industriële revolutie ontstaat leider­schap op grond van zakelijk succes. Grote bedrijven kennen allemaal een founding father (of mother) die de absolute zeggenschap heeft over het bedrijf. Pas in de jaren zeventig van de vorige eeuw wordt er getornd aan het concept van de eenduidige, lees autoritaire, leider vooral omdat er een nieuwe laag in het bedrijfsleven ontstaat: de managers. Zoals ooit kerk en staat gescheiden geraakten, zo komt in het bedrijfsleven een scheiding tussen baas en manager. Die scheiding zorgt voor diffusiteit, vooral in de loyaliteit van de medewerker, want als je de ‘echte’ baas nooit meer te zien krijgt, voor wie doe je al je werk dan eigenlijk? Kenneth Blanchard en Paul Hersey, beiden afkomstig uit de zakenwereld, introduceren een andere kijk op leiderschap. Ze ontwikkelen een model dat bekend wordt als situationeel leiderschap. Dit model is vernieuwend, omdat het een relatie legt tussen gedrag van de ‘baas’ en het effect daarvan op de medewerker. Ook vernieuwend is de indeling van gedrag naar gewenst effect. Het model is tot op de dag van vandaag actueel en een veel gebruikte basis voor managementtrainingen.

Leiderschap op grond van je persoonlijkheid

Wie heeft het boek van Stephen Covey De zeven eigenschappen van effectief leiderschap niet op zijn minst eens doorgebladerd? Wat maakt dat dit boek zo’n enorm succes is? Het antwoord is even simpel als complex: Covey verlegt het goed kunnen invullen van leiderschap van gedrag of afkomst naar persoonskenmerken. Leiderschap is – even oneerbiedig – geen jas die je aantrekt omdat-ie klaarligt of een kunstje dat je leert zodat mensen beter hun best doen. Nee, jij als persóón bent onderscheidend in het invullen van effectief leiderschap. Goed leiderschap verschuift onder invloed van Covey’s inzichten van buiten naar binnen, naar wie je bent. Dit idee heeft zijn neerslag gekregen in wat we persoonlijk leiderschap zijn gaan noemen. Meer op grond van je persoonlijkheid ben je een leider dan vanwege je geschiktheid als spreekbuis. Kijk naar actuele voorbeelden. Jesse Klaver was woordvoerder van een groep die zich baseert op collectiviteit en solidariteit en is uitgegroeid tot een eigen A-merk. Velen hebben op Klaver gestemd zonder te weten welke politieke partij hij vertegenwoordigt, laat staan welk politiek programma hij voorstaat. De persóón Klaver spreekt aan. Nog een voorbeeld: Donald Trump was weliswaar de Republikeinse kandidaat, maar in zijn politieke programma zijn vooral Trumps eigen opvattingen (en belangen) leidend en nu is hij president van een wereldmacht, zoals een CEO zijn bedrijf leidt. Zijn eigen partij staat langs de kant te kijken en vraagt zich af wie die man is. In Frankrijk is de nieuwe premier Emmanuel Macron geen leider die in een lijn van opvolging het leiderschap heeft verworven. Politiek gezien komt hij van nergens. Maar hij is wel tot premier verkozen.

In een recent verschenen essay bespreekt Bas Heijne wat Gandhi, Luther King en Mandela tot zulke grote leiders maakte, naast hun strijd tegen ongelijkheid en hun opvatting over mens-zijn en liefde. Hij citeert King die stelt dat “de muren binnenin geslecht moeten worden.” Of Mandela die vlak voor hij afscheid neemt als president, zegt: “De maatschappij veranderen is niet het moeilijkste. Het moeilijkst is jezelf veranderen.” Persoonlijk leiderschap is volgens hem gebaseerd op de capaciteit jezelf te veranderen. Dan pas dan kun je iets buiten jezelf gaan veranderen.

Het alfamannetje en het misverstand

Omdat mensen tot de primaten behoren, zijn er vele studies die onderzoeken hoe andere primaten dan de mens het leiderschap over een groep verwerft. Een van de meest invloedrijke studies op dit gebied is van eigen bodem. Bioloog Frans de Waal deed een studie naar gedrag van chimpansees in Burgers’ Zoo in Arnhem. De uitkomsten van dat onderzoek publiceerde hij in het boek Chimpansee politiek uit 1982. Termen als ‘apenrots’ en ‘alfamannetje’ zijn hieruit afkomstig. Het duurde tot 20 augustus 2017 dat De Waal enkele onjuiste conclusies kon rechtzetten tijdens de uitzending van Zomergasten. Lang hebben we namelijk gedacht dat het alfamannetje degene is die wint in vechtpartijen met jongere mannetjes die hem uitdagen. Hij bewijst daarmee dat hij de sterkste is en dus het beste zaad kan leveren voor voortplanting van de soort. Niets blijkt minder waar. De Waal vertelt in het programma dat de term ‘alfaman’ is misbruikt om leiders te benoemen die puur door kracht en intimidatie aan de macht zijn gekomen. Zijn onderzoek toont juist aan dat bij chimpansees alfamannen aan de macht zijn, omdat ze als beste de groep tevreden houden. Ze komen op voor de zwakkeren en bewaren de vrede. Niet de sterkste, maar de populairste is de alfaman. Trump is volgens hem daarom een slechte alfaman. Een alfaman komt verder met een glimlach dan met een gebalde vuist, is de strekking van wat De Waal zegt.

De evolutionaire psychologie ondersteunt de waarneming van De Waal. We kiezen de beste man of vrouw niet voor de baan, maar voor datgene waar de situatie om vraagt. In woelige tijden van crisis willen we een sterke man en in rustige tijden van welvaart kiezen we een oudere leider of een vrouwelijke leider. Als er veranderingen moeten komen, kiezen we jonge mannen die risico’s durven nemen. De keuze is gebaseerd op Cognitive Ancestral Leader Proto­types (CALP). Uitzonderingen daargelaten bepaalt onze evolutionaire imprint nog steeds onze keuze.

Behoefte aan veiligheid

Sunnie Giles, president van de Quantum Leader­ship Group, publiceerde in 2016 de uitkomst van een onderzoek dat ze verrichtte onder 195 leiders in vijftien landen bij 30 organisaties. Haar onderzoek werd met name zo bekend, omdat de uitkomst even logisch als verrassend is. Ongeacht aard, afkomst of geslacht scoort het kunnen hanteren en naleven van een morele en ethische standaard het allerhoogst als competentie van een leider. Giles verklaart dit gegeven vanuit onze behoefte aan veiligheid. We willen ons beschermd en eerlijk behandeld weten.

Neuroscience onderschrijft deze lijn van denken. In een veilige omgeving is ontspannen werken mogelijk. Veiligheid geeft het brein meer ruimte voor sociale betrokkenheid, innovatie, creativiteit en ambitie. Als de amygdala een seintje krijgt dat er gevaar dreigt, schieten we in de vlucht- of vechtstand. Die heeft een serie lichamelijke reacties tot gevolg: van het stijgen van de aanmaak van adrenaline tot het verdikken van de aderen voor een hogere zuurstoftoediening aan de spieren. Onze capaciteit om keuzes te maken vanuit de prefrontale cortex is dan minder effectief. Anders gezegd: als de houding op de werkvloer er een is van waakzaamheid, onveiligheid en wantrouwen, dan verliest iedereen een functioneel deel van de eigen effectiviteit en de energie om te werken.

De opvattingen die Giles verbindt aan de uitslag van haar onderzoek, zijn vernieuwend, zoals 40 jaar geleden Blanchard vernieuwde met het koppelen van gedrag aan gewenst effect. Giles formuleert vijf competenties van leiderschap, afgestemd op de primaire behoeftes van groepen, zoals ze al duizenden jaren geleden bestonden voor jagers-verzamelaars.

1. Demonstrates strong ethics and provides a sense of safety
Zowel de evolutieleer als de neuroweten­schap ondersteunen dit gegeven: een ethisch bewustzijn tonen en een gevoel van veiligheid geven.

2. Empowers others to self-organize
Heldere richtlijnen stellen iedereen in staat het eigen werk goed te organiseren.

3. Fosters a sense of connection and belonging
Mensen hebben behoefte om ergens bij te horen, wat ook weer bijdraagt aan het gevoel van veiligheid.

4. Shows openness to new ideas and fosters organizational learning
Mensen willen alleen leren van een leider die openstaat voor nieuwe ideeën en die ook zelf bereid is om te leren.

5. Nurtures growth
Mogelijkheden bieden tot groei genereren loyaliteit en dankbaarheid.

Wat deze studie duidelijk maakt, is dat de behoeften van de volgers leidend zijn voor de leider.
Een omkering van de beweging als het ware. Blanchard en Covey denken vanuit de leider en vanuit het effect dat leiderschap heeft op anderen. Giles start vanuit de ander en ziet leiderschap als een afstemming op behoeftes van die ander.

Nieuw leiderschap divergeert

‘Leiderschap is het zodanig uitoefenen van invloed dat deze leidt tot verandering’ is tegenwoordig in het bedrijfsleven een gangbare definitie van leiderschap. Woorden als ‘macht’, ‘gezag’ en ‘kracht’ ontbreken. Sleutelwoorden zijn ‘invloed’ en ‘veranderen’. Nieuw leiderschap oefent in­vloed uit die leidt tot verandering. Immers:

– De persoon is bereid zichzelf (mede) te delen (zie de populariteit van Facebook).
– Hij/zij is in staat volgers aan zich te binden: hoe meer, des te invloedrijker (alle nieuwe media – of het nu gaat om bloggers, vloggers of twitter en LinkedIn – draaien om één ding: hoeveel volgers heb je?).
– De persoonlijke ervaringen zijn de bouwstenen onder de betrouwbaarheid en geloofwaardigheid.
– Er is een hoge mate van congruentie aan­wezig tussen zijn en doen.
– Hij/zij weet wat respect oogst.

Nieuw leiderschap gaat minder om de persoon en meer om welke veranderingen h/zij teweegbrengt. Nieuw leiderschap stoort zich niet aan hiërarchie. Nieuw leiderschap is in staat zichzelf telkens opnieuw uit te vinden. Kortom: nieuw leiderschap divergeert.