Uitgevers van managementboeken doen goede zaken: de ene na de andere bestseller komt uit. Managers moeten sterk in hun schoenen staan, willen ze niet bezwijken voor een begrijpelijke theorie of plausibel model dat resultaat belooft zonder daar veel moeite voor te hoeven doen. Alsof succesformules universeel toepasbaar zijn. René ten Bos, filosoof en anno 2017 ‘Denker des vaderlands’, verklaart dit verschijnsel enigszins cynisch met de stelling “dat het managers alleen helpt bij het zoeken naar zingeving in een zinloos bestaan.”
Kennelijk is er een hang naar beheersbaarheid, een verlangen om grip te krijgen op onze omgeving en op veranderingen daarbinnen. Mensen hebben de behoefte om onzekerheid uit bannen. Als je het verleden kunt verklaren, kun je de toekomst voorspellen, is vaak de gedachte. Door de werkelijkheid te vereenvoudigen denken we de realiteit te begrijpen en wordt de illusie gewekt dat de toekomst te voorspellen is. Neem een kijkje in de succeskeuken van een ander, volg de receptuur van de wondermethode en uw problemen worden opgelost. Succesverhalen suggereren maakbaarheid.
Maakbaarheid ter discussie
Regeringen bijvoorbeeld strijken vaak de eer op van een economische opleving alsof deze beïnvloedbaar en maakbaar zou zijn. Maar in een complexe en internationaal verweven economie – waarin sommige bedrijven financieel machtiger zijn dan menig land – bloeit de economie eerder op ondanks dan dankzij overheidsbeleid. Er wordt met name voorbijgegaan aan afhankelijkheid van omstandigheden die niet beïnvloedbaar en controleerbaar zijn, maar die wel bepalen of een aanpak het voorgespiegelde resultaat oplevert.
Wat we ook doen (van het instrumenteel volgen van stappen en het behalen van milestones tot het passeren van tollgates en het aanleren van essentiële leiderschapseigenschappen); succes is nooit gegarandeerd. Modellen en methodieken geven kaders waarbinnen veranderingen plaats kunnen vinden, meer niet. Elke situatie stelt specifieke eisen aan het bereiken van het beoogde doel. Klakkeloos kopiëren volstaat niet. De implementatie van allerlei verbetermethodieken, al dan niet Agile, heeft aardig wat opgeleverd als je binnen organisaties de dashboards bekijkt waarop de voortgang wordt bijgehouden. Het blijft alleen onduidelijk of een andere insteek niet tot dezelfde of een betere uitkomst had geleid.
Het besef dat maakbaarheid achterhaald is, dringt steeds meer door. Zo nu en dan verschijnen er boeken met kritische kanttekeningen waarin de onderbouwing van gegarandeerde succesprincipes wetenschappelijk in twijfel worden getrokken of als illusie weerlegd. Belangrijk uitgangspunt daarbij is het aanvaarden dat we geen of weinig invloed kunnen uitoefenen op wat om ons heen gebeurt. Er zijn teveel variabelen die een rol spelen. Succes is niet maakbaar, maar een combinatie van talent, noeste arbeid, geluk en toeval. Welke actie we ook kiezen, we weten niet zeker wat het effect ervan zal zijn, omdat we externe omstandigheden zelden in de hand hebben. Zonder goed te kijken naar de context en de typische eigenschappen van een organisatie is het toepassen van een model of theorie – ook al is die elders succesvol – niets anders dan een gok.
In verandertrajecten zijn er wel pijlers die succes kunnen bevorderen:
• een goede voorbereiding met de juiste communicatie op het juiste moment
• het faciliteren van flexibiliteit
• het loslaten van controle
Voorbereiding
In een verandertraject is het omslagmoment – de feitelijke verandering – een kritisch punt. Dit kunnen organisatorische aanpassingen zijn, de invoering van een nieuwe structuur, go-live van het nieuw ERP systeem, een upgrade van een applicatie, de lancering van online dienstverlening, ingebruikname van een nieuwe productielijn, een fusie of overname, noem het maar op. Om zo soepel mogelijk om te gaan met de nieuwe situatie, is een goede voorbereiding cruciaal. Twee stappen zijn hierin te onderscheiden. De wijze waarop, wanneer, hoe vaak en waarover informatie verstrekt wordt aan medewerkers over de op stapel staande verandering is de eerste stap. Het voorsorteren op de nieuwe situatie is de tweede stap. In deze tweede fase wordt een plan van aanpak gemaakt en de nieuwe situatie of het beeld ervan vormgegeven door betrokkenen in de organisatie. Afhankelijk van de aard en omvang kan dit via kick-off meetings en workshops. Hoe intensiever medewerkers betrokken zijn bij het anticiperen op het nieuwe, hoe gemakkelijker zij zich daaraan aanpassen, kinderziektes mee oplossen, afwijkingen bijsturen en plooien gladstrijken. Je haalt als het ware het afscheidsmoment in de toekomst naar voren.
Flexibiliteit
Het plan van aanpak, zoals in de voorbereidende fase opgesteld, kan nooit in beton gegoten zijn. Managers die erop staan het plan uit te voeren zoals initieel bedacht, doen zichzelf en de organisatie tekort. Een plan is een richtlijn, geen keurslijf. Het dient plooibaar te zijn. Flexibiliteit faciliteren betekent dat iedereen onderweg blijft nadenken: doen we nog steeds de goede dingen? Als het mogelijk is om af te wijken van het gebaande pad en het veranderdoel bij te stellen, worden gewenning en acceptatie juist gestimuleerd.
Bij sturing geven aan een transitie bevorderen stijlflexibiliteit en het onderkennen van rollen het samenspel binnen een organisatie. Het gaat erom dat zowel de weg naar de toekomstige situatie als de mensen en hun onderlinge interactie op elkaar afgestemd zijn. Een succesvol transitieteam krijgt ruimte, beweegt mee, is pragmatisch en heeft de tijd en de middelen om te evolueren.
Controle loslaten
Flexibiliteit en ruimte geven staan haaks op controle. Controle roept ergernis op en geeft het gevoel niet vertrouwd te worden. Dit leidt bij medewerkers tot weerstand, lage betrokkenheid, weinig aandacht voor kwaliteit, verzuim en verlies van productiviteit. Voor leidinggevenden is het dus een uitdaging los te laten om zo ruimte te creëren voor ontwikkeling en vernieuwing. Door te toetsen of mogelijkheden (die voortkomen uit probeersels) in lijn liggen met de gewenste situatie kan vernieuwing worden gerealiseerd. Sturen en handelen op basis van planning en controle brengen dit niet voort en verminderen het welbevinden. De kans op succes is te vergroten als je rekening houdt met en inspeelt op externe factoren.
Tot slot: het kan verfrissend zijn om in min of meer tegendraadse managementliteratuur te duiken. Neem titels als De succesillusie, De groeten met moeten en Spookrijders staan nooit in de file. Stuk voor stuk relativerende en soms ontnuchterende boeken. De boodschap is: laat je niks wijsmaken en gebruik het boerenverstand. Succesvolle veranderingen zijn niet maakbaar, wel haalbaar als je plooibaar bent.