Van transactie naar relatie

Drie pijlers voor trouwe klanten

“Een trouwe klant is beter dan een nieuwe klant.” Het is een bekende uitspraak uit de wereld van organi­saties en zakenleven. Een klantrelatie bestaat immers uit meer dan één transactie en de investering in acquisi­t­ie wordt rendabeler als nieuwe klanten klant blijven. Toch wordt er doorgaans meer energie gestoken in klantacquisitie dan in klantretentie. Komt dat omdat het aangaan van een relatie meer vraagt dan het genieten van een onenightstand? Stellen organisaties de juiste prioriteiten om hun klanten ook op lange termijn aan zich te binden?

In mijn ervaring zijn duurzame klantrelaties gebaseerd op drie pijlers: authenticiteit, onderscheidend vermogen en relevantie. Met authenticiteit bedoel ik de oprechte, oorspronkelijke overtuigingen en uitgangspunten van een organisatie. Je treft ze vaak aan in de visie/missie, in de waarden of corporate identity van een bedrijf. Onderscheidend vermogen is hoe de organisatie zich verhoudt tot concurrenten, en relevantie gaat over hoeveel betekenis de doelgroep hecht aan de organisatie. Balans tussen deze drie domeinen is belangrijk, omdat een overmatige focus op één of twee de duurzaamheid van relatie ondermijnt. Om dit te illustreren is het interessant stil te staan bij de meest voorkomende valkuilen.

Relevantie – Te veel focus op de klant.

Het is verleidelijk om de klant (of cliënt of patiënt) centraal te stellen. Een praktische houding, omdat je product of dienst altijd aansluit bij de behoefte als je focust op wat de klant belangrijk vindt. Desondanks is deze focus op zichzelf niet voldoende voor een duurzame relatie.

Relevantie zonder onderscheidend vermogen betekent dat de organisatie inwisselbaar is voor de concurrent. Er is geen unique buying reason, en een klant kan voor dezelfde vraag bij een ander terecht. In sectoren waarbij er weinig onderscheidend vermogen heerst, ontstaat er een race to the bottom – het gevecht voor de laagste prijs – omdat dit de voornaamste reden is om de ene aanbieder boven de andere te verkiezen.

Bij relevantie zonder authenticiteit is er het probleem van geloofwaardigheid op lange termijn. De organisatie staat nergens voor en is daardoor inconsistent in haar handelen. Relationele wederkerigheid is verworden tot eenrichtingsverkeer: “u vraagt, wij draaien.” Medewerkers worden onverschillig, want zij ervaren weinig ruimte voor wat zij belangrijk vinden in hun professie. Klant is immers koning. De relatie wordt transactioneel zonder een diepere betekenis en ronduit saai. En saaie relaties zijn niet duurzaam.

Onderscheidend vermogen – Te veel focus op de concurrent.

Voor veel organisaties zijn hun concurrenten het uitgangspunt. Prestaties worden gebenchmarkt aan wat anderen doen en het streven
is een onderscheidend profiel ten opzichte van
de ander. Een goed uitgangspunt, want een onderscheidende organisatie is herkenbaar en trekt aandacht.

Maar dit betekent niet automatisch een duurzame relatie met de klant. Zowel bij onderscheidend vermogen zonder authenticiteit als onderscheidend vermogen zonder relevantie is het probleem hetzelfde. Anders zijn wordt het doel, zonder te toetsen of dit daadwerkelijk draagvlak geniet bij klant of medewerker. De gevaren zijn merkbeloftes die de organisatie niet kan waarmaken of merkbeloftes waarop klanten niet zitten te wachten. Weg klanten, einde relatie.

Authenticiteit – Te veel focus op de intentie.

De afgelopen jaren is er meer aandacht gekomen voor het denken vanuit de intentie. Zin­geving voor organisaties als ‘the Why’ van Simon Sinek en ‘Purpose’ van Frederic Laloux vieren hoogtij binnen boardrooms en tijdens heisessies. Enerzijds om de betrokkenheid van medewerkers te verhogen die volgens een Galluponderzoek wereldwijd rond 13% ligt (in Nederland 9%), anderzijds als fundering voor een consistent beleid. “Culture eats strategy for breakfast”, klinkt de inmiddels beroemde uitspraak van Peter Drucker, die bedoelde dat een slimme strategie lang niet zo belangrijk is voor resultaat als een sterke cultuur. En sterke culturen zijn gebaseerd op oprechte intenties en overtuigingen.

Authenticiteit op zichzelf is echter niet het wondermiddel in de jacht op duurzame relaties. Een ‘purpose’ kan nog zo authentiek zijn, maar als deze niet relevant wordt bevonden is er geen haan die ernaar kraait. Als authenticiteit niet op een onderscheidende manier wordt beleefd dan biedt ze geen concurrentievoordeel, omdat veel organisaties hetzelfde zeggen (bijvoorbeeld: “wij geloven in kwaliteit”). Mijn stelling: authenticiteit heeft niets te maken met wat een ander doet en onderscheidend vermogen bestaat bij gratie van wat een ander doet. En het probleem met een overmatige focus op relevantie voor de huidige klant wordt het beste door autogigant Henry T. Ford omschreven: “Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, zouden ze ‘snellere paarden’ geantwoord hebben.”

Primus inter pares

Hoewel deze pijlers alle drie belangrijk zijn voor het creëren van duurzame klantrelaties, gaat het dus vooral om het samenspel tussen de drie. Er is in mijn opinie echter wel een primus inter pares in dit model waar de zoektocht naar langdurige klantrelaties begint, en dat heeft te maken met de mate van invloed die een organisatie zelf kan uitoefenen. Het enige domein waarover de organisatie namelijk volledige controle heeft, is of ze authentiek is in haar intenties en oprecht over waar ze voor staat. De organisatie heeft minder invloed op haar onderscheidend vermogen omdat ze de profilering van haar concurrenten niet kan sturen, en relevantie is afhankelijk van de grillen van de markt en van de mode van de dag. Het is nu eenmaal duurzamer om klanten te vinden die bij jouw intenties passen dan intenties te vinden die bij jouw klanten passen.

Peter Drucker lijkt gelijk te krijgen als het gaat over de relatie tussen authenticiteit en rende­ment. Wanneer we authenticiteit als randvoorwaarde zien voor onderling vertrouwen, wordt het belang ervan ook door de (neuro)wetenschap bevestigd. Een recente studie naar het ‘vertrouwensstofje’ oxytocine in het bloed van medewerkers concludeerde dat er 76% meer medewerkersbetrokkenheid en 50% meer produc­tiviteit gemeten wordt bij organisaties met veel onderling vertrouwen.

Klanten en medewerkers zijn net mensen. Het succes van een organisatie wordt in grote mate bepaald door het vermogen om duurzame relaties tussen deze twee groepen aan te gaan en te onderhouden. Succes is een resultaat van een goede klantrelatie en niet andersom. Toch wordt er vaak primair gedacht vanuit relevantie en onderscheidend vermogen in plaats vanuit authenticiteit, en vormt het formuleren van de visie/missie van een organisatie niet meer dan een invuloefening.

Doodzonde, want op de lange termijn ondermijnt het gebrek aan authenticiteit de duurzaamheid van klantrelaties. En dat terwijl een organisatie haar eigen intenties toch écht zelf in de hand heeft.