“Ik ben er zó klaar mee …” zucht de team­leider. “Ze zijn ervaren professionals, ze hebben alle ruimte, hè. Maar als de resultaten ter sprake komen, krijg ik een flutexcuus: drukte, tijdnood, ‘wist ik niks van’, mis­communi­catie, andere prioriteiten. En als er hommeles is onderling, dan kan ik het oplossen.” Wat is er aan de hand als een team de verkeerde kant op verandert? Het antwoord is simpel: onveiligheid die resulteert in wegduikgedrag. Kun je het tij nog keren? Jazeker. In deze bijdrage een paar inzichten en handvatten uit de praktijk van een teamcoach.

Dit is er aan de hand

Steeds vaker kom ik teams tegen die gevormd worden door een verzameling uitgeputte mensen die wegduiken achter hun bureau als de grenzen van de comfortzone in beeld komen. Teams met hoge werkdruk die in een soort overlevingsstand bivakkeren.

Je ziet het in het onderwijs, in de zorg … maar ook bij start-ups die in korte tijd een gigantische groeispurt doormaken. De signalen? Terugtrekgedrag, afschuiven van verantwoordelijkheid, vage communicatie, ja-maren, onuitgesproken meningsverschillen, slachtoffergedrag, besluiten negeren die genomen worden in subgroepjes. Er worden externe oorzaken aangewezen, zoals tijdgebrek en slecht management. En de teleurstelling is voelbaar bij zowel teamleden als de leidinggevende. Kortom, wat je ziet, zijn uitingsvormen van de vecht- en vluchtrespons, de reactie van ons reptielenbrein wanneer we ons onveilig voelen.

Wat zijn de effecten van je onveilig voelen in een team? Ik noem er een paar:

• Sterk wij-zij denken: ‘Het ligt niet aan ons, zij snappen ons niet. Zij moeten veranderen, niet wij. Gelukkig hebben jij en ik elkaar nog. We moeten het voor elkaar opnemen’.

• Cynisme: er worden vervelende grappen gemaakt en er wordt veel geklaagd. Medewerkers spreken meer over de organisatie en over anderen dan over de inhoud.

• Deadlines worden niet gehaald en afspraken niet nagekomen. In de loop der jaren heeft iedereen zijn eigen regels en manier van werken uitgevonden.

• Sommige teamleden trekken zich terug op hun eigen taakgebied en kijken weinig om zich heen. Anderen rennen extra hard en beklagen zich over de mensen die dat niet doen.

• Een aantal (vaak nieuwere) teamleden is klaar met het geklaag. De teamleider ook.

Van aftasten tot zelfregulatie

Wanneer mensen in een team gaan samenwerken, kennen we een viertal ontwikkelfasen naar teamvolwassenheid in een voorspelbare volgorde:

1. De zoekfase: aftasten
2. De positioneringsfase: uitvechten
3. De wij-fase: samenwerken
4. De transformatiefase: zelfregulatie
   

In de zoekfase wordt idealiter de basis gelegd voor de samenwerking op de lange termijn. Hier is het team nog ‘los zand’: gericht op de eigen taak. Mensen zoeken naar connectie, een plek in de groep en acceptatie. Er is nieuwsgierigheid naar elkaar, er wordt veel gepraat maar de communicatie is voorzichtig: mensen laten nog niet het achterste van hun tong zien. Er is behoefte aan duidelijke besluiten en kaders. De focus in deze fase ligt op het bepalen van een gezamenlijk doel en het creëren van onderlinge verbinding, veiligheid en vaardigheden om met elkaar het gesprek aan te gaan.

Dan breekt de positioneringsfase aan: mensen durven zich vaker uit te spreken, er is meer interactie onderling, er ontstaan subgroepjes. Verschillen worden prominenter en behoeftes kunnen gaan botsen. Er ontstaan meningsverschillen die kunnen uitmonden in veroordelen en klagen of terugtrekken en afhaken. Er is behoefte aan erkenning en begrip. Hier komen de samenwerkingsvaardigheden uit de zoekfase van pas. De focus in deze fase ligt op het leren omgaan met verschillen en conflicten, behoeften uitspreken en feedback geven.

Als het team de stap naar meer eenheid heeft kunnen maken is de wij-fase een feit. Team­leden zijn trots op zichzelf en elkaar: wij zijn een topteam! Conflicten worden vermeden of opgelost en binnen het eigen systeem kan het team resultaatverantwoordelijk opereren. Feedback verdwijnt door de vriendschappelijke omgang met elkaar soms wat naar de achtergrond. Hier zit de ontwikkelslag in het verbreden van de focus op plezierig samenwerken naar ieders rol binnen het team en het adequaat oppakken daarvan. Elkaar blijven aanspreken is van groot belang voor de groeiende teamvolwassenheid.

Nu is het team klaar voor zelfregulatie. In de transformatiefase zien we een open, benaderbaar team dat effectief gebruikmaakt van elkaars kennis en kwaliteiten. Het team houdt elkaar op een coachende manier scherp op zowel het doel als de samenwerking en neemt zelfsturend besluiten. De focus ligt op het leggen en verdiepen van verbindingen met andere teams binnen de organisatie en het ontwerpen van nieuwe kaders die bijdragen aan de organisatie­-effectiviteit.

Wat niet gezegd mag worden

Toch komen de meeste teams nooit in deze laatste fase. De oorzaak ligt voor het oprapen. Als er in de zoekfase niet stevig gestuurd is op veiligheid en op het samen bepalen van team- en samenwerkingsdoelen, wordt het in de positioneringsfase heel onveilig om elkaar hierop aan te spreken. Het wordt onrustig in de onzichtbare verzameling onuitgesproken gevoelens en verwachtingen in het collectieve teambewustzijn. De theorie van Deep Democracy 1 noemt deze gevoelens en verwachtingen kleine visjes in de onderstroom. Visjes die, als ze niet ’n keer opgehengeld worden, de kans hebben om uit te groeien tot grotere vissen en haaien die niemand meer durft op te hengelen. Als die vissen onbesproken blijven, stagneert de groei naar teamvolwassenheid. Wanneer een team dreigt vast te lopen mag ‘niet alles meer gezegd worden’. Uit angst de harmonie verder te verstoren of buitengesloten te worden hebben mensen de neiging om spanningen niet ter sprake te brengen, terwijl juist het onbesproken laten zorgt voor verdere verstoringen.

Je herkent grote vissen en haaien aan taboes, sabotage, stil of openlijk verzet, weglachen, etc. De onveiligheid resulteert in puur functionele communicatie.

Goed te weten: de onderstroom is niet per definitie negatief! Want die paar vissen zwemmen tussen alle andere onuitgesproken ideëen, kwaliteiten, ervaring en achtergronden: de collectieve wijsheid en het potentieel van alle teamleden. Wanneer er weinig tijd wordt gemaakt – of ruimte gevoeld wordt – om elkaar hier regelmatig op te bevragen blijft al deze waardevolle informatie ‘onder water’. Het in een vroeg stadium ophengelen van de visjes, samen met de collectieve wijsheid, is dus meer dan de moeite waard.

Maar … kunnen teams dan eigenlijk niet functioneren in die eerste twee fasen? Zeker wel: het zijn nog steeds professionals en ze kunnen, zeker in subgroepen, prima resultaten neerzetten. Wel merk je als leidinggevende dat het hard werken is. Er gaat veel tijd zitten in het beantwoorden van steeds terugkerende vragen, het managen van verwachtingen en het blussen van brandjes.

Concreet: een voorbeeld uit het onderwijs

Veel docenten voelen zich – net als veel leerlingen overigens – niet gezien in wie ze zijn en wat ze doen. Het team bestaat deels uit fijne collega’s, maar de onveiligheid is voelbaar. En onveiligheid vermomt zich niet zelden als weerstand, waardoor – hoe ironisch – mensen, die het lastige teamgesprek juist graag willen aangaan, vervolgens afhaken. Zo ontstaan bondjes en eilandjes.

In het onderwijs is verandering de enige constante: fusies, invallers die in- en uitvliegen, veranderingen in teams door verhuizing naar een nieuwe locatie, soms ook het sluiten van een locatie. Teams waarin mensen elkaar nog niet (goed) kennen, zitten per definitie in de – onveilige – zoekfase. Een deel van het team – zij die elkaar al wel kennen – zit vaak al in de positioneringsfase, maar de onveiligheid is te groot om vissen met elkaar te vangen. Een teamuitje, vaak gericht op het onderwijsproces, is dan niet genoeg: voortdurend veranderende teams kunnen niet op eigen kracht uit de zoekfase komen. Zonder een gericht teambegeleidingsplan – met tijd en ruimte om nieuwe vaardigheden en gedrag te ontwikkelen – kun je voorspellen dat zo’n team in een neerwaartse spiraal terechtkomt. Deze onmacht om te groeien zie je in alle lagen van de onderwijs­organisatie terug. Tot aan de leerlingen toe.

Valkuil: de bovenstroom domineert

Ga er maar aan staan als teamleider. Professio­nals zijn zelden volgers: ze willen autonoom kunnen handelen, in hun waarde gelaten worden. Veel teamleiders kiezen dan voor een democratische leiderschapsstijl. Omdat je erop vertrouwt dat medewerkers de capaciteit hebben om de juiste richting voor zichzelf en ook voor de organisatie te ontwikkelen, stuur je nadrukkelijker op de gewenste output, procedures en resultaten. Je laat het aan de professionals over hoe die output tot stand komt: verschillen mogen er zijn. Advies van bovenaf wordt immers al snel opgevat als betutteling, en dus check je hier en daar hoe het gaat, en nodig je eens iemand uit voor een gesprek. Je bent laagdrempelig en zorgt ervoor dat het team in grote lijnen op de hoogte blijft van nieuws uit de organisatie.

Maar pas op … Hier ligt de focus sterk op de bovenstroom (het WAT en HOE) en de onderstroom (het HOE en WAAROM) blijft ongemoeid. Merk je dat je aandacht voornamelijk naar procedures en output gaat in een team waar het niet lekker loopt? Stop! Want dan weet je dat de kwaliteit van het product en het welbevinden van medewerkers onvoldoende aandacht krijgen en is er dus werk te doen. Te beginnen in de onderstroom.

De negen V’s

Wanneer je een optelsom maakt van individuele competenties van de teamleden, zou je soms kunnen verwachten dat zo’n team gemakkelijk in de wij-fase of zelfs in de transformatiefase aan de slag kan. Maar hier zit mogelijk een denkfout. Een onveilig team zit per definitie – soms al jaren – vast tussen de zoek- en de positioneringsfase. In een situatie die als onveilig wordt ervaren is met name gestuurd op procedures, output en producten. Maar een team is simpelweg niet in staat om zich hierop te richten als de teamleden niet actief hebben gewerkt aan hun samenwerkingsvaardig­heden, zoals echt naar elkaar luisteren, afspraken maken over hoe ze samen willen werken, en omgaan met conflicten. Welk gedrag hoort daarbij, welke rollen zijn er, welke legiti­matie is er, wat willen ze van elkaar kunnen verwachten? In deze situatie tussen de zoek- en de positioneringsfase bied je als leidinggevende structuur en ben je punctueel, ondubbelzinnig, consequent en dus voorspelbaar. Dit voorkomt ruis en vergroot het gevoel van zekerheid, erkenning en richting. Pas als deze menselijke basisbehoeften2 zijn vervuld heeft toevoegen van functionele kennis en het ontwikkelen van mentale capaciteiten enig nut. Denk maar aan een team dat zich verzet tegen een training … een mooi moment om het eens over de onderstroom te hebben.

Je werkt samen met het team aan de nodige competenties op de weg naar teamvolwassenheid. Let op: iedereen doet mee, inclusief jij als teamleider. Zet met het team stappen die passen bij het gevoel van veiligheid: een beetje stretchen mag best, maar ga niet te snel. Zorg voor een verankering van de nieuwe vaardig­heden en bijbehorende mores.

De negen V’s3 op de volgende pagina vormen een praktische richtlijn voor teambegeleiding in de zoek- en de positioneringsfase.

Succesvol veranderen: een fractaal verband

Het proces om van de zoekfase uiteindelijk naar de transformatiefase te komen kun je als leidinggevende met de hierboven genoemde competenties prima zelf begeleiden, zolang je zelf actief deelneemt. Ook tijdens spannende momenten.

Je kunt het natuurlijk ook uitbesteden aan externe deskundigen. Wat je niet kunt delegeren, ook niet aan stafdiensten, is de verantwoordelijkheid om de ontwikkeling van je medewerkers mogelijk te maken. En – misschien wel het allerbelangrijkste – iedere mede­werker die graag een verandering wil zien, is net als jij in sociaal en moreel opzicht zelf verantwoordelijk voor het slagen van de verandering door ook anderen binnen de organisatie op belemmerende keuzes en gedrag attent te maken.

Het professionele gedrag dat je met je team voorstaat, kan niet verankerd worden indien het niet zichtbaar en voelbaar is in alle lagen. Zelfs de klant kan uiteindelijk belemmerend gedrag tonen: afspraken worden niet nagekomen, er lijkt weerstand te zijn die je niet kunt plaatsen, opdrachten gaan niet door. Dit opvallende fenomeen wordt vergeleken met een fractaal5: de dominante organisatiecultuur en het gedrag dat deze cultuur weerspiegelt, herhalen zich in alle regionen, van hoog tot laag en van klein tot groot. Je hebt hier dus een cruciale sleutel tot succesvol veranderen te pakken.

Kortom: wil je met je team een stap verder, dan kom je met de negen V’s een heel eind. Wil je met meerdere teams in je organisatie een transformatie op gang brengen? Vraag je dan af: hoe is het in alle verschillende lagen gesteld met die negen V’s? En: ga ’s wat vaker vissen!