Organisaties zetten massaal in op zin­geving (‘The Why’) en een hoger doel (purpose) om klanten en medewerkers te binden. Een strakke oneliner over het waarom en waartoe  van de organisatie zou volgens menig onderzoek zowel klant als medewerker kunnen binden in hun behoefte aan betekenis. Een soort commerciële spiritualiteit dus. Hoe succesvol zijn bedrijven in het betrekken van klant en medewerker door middel van een hoger doel? Kunnen organisaties een geloofwaardige zingever zijn in een betekeniseconomie?

Volgens LinkedIn valt er nog een hoop te winnen. Uit hun Global Purpose Index (2016) blijkt dat twee van de drie medewerkers vooral op zoek zijn naar geld of status. Twee jaar eerder kwam onderzoeksbureau Gallup met de schokkende conclusie dat slechts 9% van werkend Nederland actief betrokken is bij hun baan. Een snelle rekensom levert in dat geval zo’n 7.82 miljoen medewerkers op die dagelijks niet betrokken zouden zijn bij hun werkende leven. Vooralsnog lijkt het werkgevers dus niet te lukken om de koppeling te leggen tussen werk en betekenis, terwijl de roep om betekenisvol werk steeds luider klinkt.

Generation Why

Vooral starters en toetreders op de arbeidsmarkt verwachten andere dingen van hun werkgevers dan hun ouders. Negentig procent van millen­nials willen ‘iets goeds’ doen in hun werkende leven en zoeken betekenis­vol werk met impact. Volgens een recent onder­zoek vindt de generatie na hen (de zogeheten centennials) purpose nóg belangrijker; het is voor hen de factor die het zwaarst weegt in de zoektocht naar een nieuwe baan. Het ervaren van een hoger doel in hun werk zorgt ervoor dat ze langer blijven. Vanuit een HR perspectief dus reden genoeg om werk aan een hoger doel te koppelen. Er zijn echter ook vele andere voor­delen voor de organisatie die gaat over méér dan het verdienen van geld.

Het hogere doel

Het lijkt er namelijk op dat het hebben van een hoger doel en het verdienen van geld hand in hand gaan. Zo blijkt uit een metastudie van het eerder genoemde Gallup dat een hogere medewerkersbetrokkenheid tal van positieve effecten heeft op traditionele stuurcijfers. Zo levert deze betrokkenheid volgens Gallup 22% meer productiviteit op, 21% meer winst, 37% minder ziekteverzuim, 48% minder bedrijfsongevallen en 41% minder productiefouten. Ook de wereldtop van consultancybureaus doet een duit in het zakje: volgens BoozAllen genieten banken, die rondom purpose zijn georganiseerd, 11% meer return on equity. Tal van onderzoeken lijken in dezelfde richting te wijzen: als je méér wilt verdienen als organisatie moet je het over andere dingen hebben naast geld.

Hoge verwachtingen

Hoe denken betrokken klanten over organisaties, die een hoger doel nastreven? Het bedrijfsleven geniet collectief 11% meer vertrouwen dan de overheid en maar 1% minder dan goede doelen. 61% van millennials en centennials (de Z-generatie) prefereren merken die ergens voor staan. 80% procent van deze doelgroep verwacht dat organisaties de economische en sociale omstandigheden verbeteren binnen de gemeenschap waarbinnen ze actief zijn. De verwachtingen zijn hoog, en bedrijven die er in slagen om hun activiteiten aan een positieve maatschappelijke impact te koppelen spelen hier knap op in met hun marketingactiviteiten. Deze bedrijven genoten volgens het jaarlijkse BrandZ onderzoek de afgelopen twaalf jaar een 105% stijging in merkwaarde ten opzichte van organisaties met een lage maatschappelijke impact, mede mogelijk gemaakt door de 55% van millennials wereldwijd die volgens onderzoeksbureau Nielsen bereid zijn om extra te betalen voor producten en diensten in het teken van een hoger doel.

#Waartoe

De precieze cijfers over de voordelen van een sturende purpose op de organisatie verschillen per onderzoek, maar dát er wezenlijke voordelen te behalen zijn lijkt een eenduidige conclusie. Geen wonder dat bedrijven als Coca Cola, ING en Nike geen bier, bankdiensten of sportschoenen meer verkopen; zij verkopen geluk, voorsprong en zelfoverstijging. Purpose en zingeving staan bij moderne bedrijven even centraal als de ouderwetse visie, missie en strategie. Zowel de organisatie, hun medewerkers als hun klanten zijn op zoek naar betekenis: een hoger doel waar zij zich aan kunnen verbinden. Al me al een duidelijk recept voor succes, zou je zeggen.

Geloofwaardigheid

De praktijk blijkt weerbarstiger. Met mijn eigen bureau doen we zo’n vier jaar onderzoek naar de geloofwaardigheid van purpose statements en organisatiewaarden, omdat we geloven dat het vertrouwen in de oprechtheid van een hoger doel een voorwaarde is voor succes. Dat klinkt logisch, maar als waarden en geld in de weegschaal liggen blijken purpose en waarden in de praktijk onderhandelbaar. Dat blijkt ook uit ons onderzoek naar de geloofwaardigheid van purpose onder meer dan tweeduizend medewerkers van hogeredoelenorganisaties: 69 procent van de respondenten vindt hun organisatie tekortschieten in het naleven van de waarden van hun eigen organisatie. Het stellen van een gezamenlijk hoger doel is nu eenmaal gemakkelijker dan het naleven ervan. Wie A zegt en B doet, verliest het vertrouwen. Zo krijgt purpose dat bedoeld is om het vertrouwen in de organisatie te versterken, een averechts effect. Het blijkt in ons onderzoek dan ook keer op keer dat organisaties met een laag vertrouwen in hun waarden en purpose slechter presteren dan organisaties met een hoge mate van vertrouwen.

Tegeltjeswijsheden

De vraag die overblijft, is waarom organisaties er niet in slagen om de behoeften van klant en medewerker te verbinden aan een hoger doel, en daarmee (ook) commercieel succesvol te zijn. Na een slordige tien jaar werkzaam te zijn op het gebied van waarden in organisaties kom ik tot een simpele conclusie: de gezamenlijke oprechtheid van het hogere doel is de belangrijkste factor. Dat brengt ons naar een interessante paradox: organisaties die een hoger doel dienen, verdienen meer geld ALS ze het hogere doel niet nastreven om meer geld te verdienen.

Lessen uit de praktijk

Het moge duidelijk zijn: purpose kan organisaties veel brengen. Het betrekken van medewerkers, het aantrekken van jong talent dat blijft, het binden van klanten en het verhogen van het bedrijfsresultaat. Maar als dit hoger doel slechts een marketingoefening blijkt, kun je er beter niet aan beginnen; het effect van het hebben van een hoger doel staat of valt bij de geloofwaardigheid van dat doel. Is jouw organisatie purpose-driven? Dit zijn de voorwaarden voor geloofwaardigheid volgens onderzoek en uit de praktijk:

Geloofwaardigheid begint bij de top
De leiding van de organisatie moet zichtbaar ambassadeur zijn van het hogere doel, anders kun je net zo goed stoppen.

Maak het meetbaar
Het meten van purpose (dat is iets anders dan een medewerkerstevredenheidsonderzoek) verscherpt de interne dialoog over het vertrouwen in de organisatie en houdt deze levend.

Verweef purpose in het primaire proces
Purpose is geen afdeling met een verantwoor­delijke purpose manager; iedereen is purpose manager. Als er soms wordt gekozen voor resultaat en soms voor het hogere doel, verdwijnt op lange termijn de geloofwaardigheid van purpose in zijn algeheel.

*Dit artikel is eerder geplaatst op frankwatching.nl