Veranderen en tegenspraak

Wilt u binnen uw organisatie meer draagvlak, grotere betrokkenheid en minder fouten? Organiseer tegenspraak! Tegenspraak blijkt namelijk een krachtig medicijn.

Groepsdenken

In organisaties is het gevaar reëel dat er tussen mensen een dynamiek ontstaat waarin afwijkende geluiden steeds minder worden geuit. Betrokkenen gaan met elkaar méépraten zonder dat ze van elkaar weten wat de ander echt wil. Het fenomeen group think (groepsdenken) treedt dan op. Hierbij wordt een groep van op zich bekwame personen zodanig beïnvloed dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Het streven naar eenheid binnen de groep is sterker dan het streven naar een weloverwogen beslissing.

Georganiseerde tegenspraak kan niet alleen missers voorkomen, ze zorgt ook voor betrokkenheid en draagvlak. Tegenspraak helpt om het eigen gelijk ter discussie te stellen en de eigen ideeën te spiegelen aan andere meningen. De focus op het expliciet benoemen van open communiceren heeft vele voordelen. De bedrijfscultuur komt in beweging als leiders het belang van openheid onderschrijven en ze ertoe overgaan om ook kritische mensen te raadplegen en bij belangrijke besluiten te betrekken.

Luchtvaart

Bij het Openbaar Ministerie en de recherche wordt tegenspraak ingezet om tunnelvisie bij de opsporing en vervolging van misdadigers tegen te gaan. Het inzetten van tegenspraak heeft binnen de recherche ook invloed gehad op de bedrijfscultuur. In de luchtvaart is gestructureerde tegenspraak al tientallen jaren geleden ingevoerd om vliegrampen te helpen voorkomen. Dat doel werd bereikt doordat de bedrijfscultuur in de cockpit veranderde als gevolg van het structureel inzetten van tegenspraak.

De bedrijfscultuur in de cockpit van de burgerluchtvaart in de jaren ’70 mag je gerust extreem hiërarchisch noemen. Vele piloten waren linea recta uit de luchtmacht overgestapt. Hun wil in de cockpit was wet en weerwoord werd niet getolereerd. In diezelfde jaren ’70 vond een reeks afschuwelijke vliegrampen plaats (met Tenerife in 1977 als bekendste voorbeeld). Uit analyses van de luchtvaartautoriteiten bleek dat de hiërarchische cultuur vaak een rol speelde: de co-piloot betwijfelde of een bepaalde handeling veilig was, maar durfde vervolgens niks te zeggen.

Met hulp van de NASA is een programma opgezet dat tegenwoordig bekend staat als Crew Resource Management (CRM). Centraal hierbij staan de niet-technische vaardigheden, zoals open communicatie, besluitvorming en leidinggeven. Deze vaardigheden zijn, alleen of in combinatie, in ongeveer 70% van de incidenten en ongelukken beslissend voor een al dan niet fatale afloop. Voorafgaand aan elke vlucht komt de cockpitcrew bij elkaar voor een briefing waarin het vluchtplan wordt doorgenomen. Ter afsluiting van de vlucht doet de bemanning een debriefing. In de periode tussen briefing en debriefing geldt een bijzondere situatie: er kan ongeacht rang en positie worden tegengesproken. Of liever gezegd: als de situatie erom vraagt, móet er worden tegengesproken. Tegenspraak is hier niet vrijblijvend.

In de luchtvaart is CRM volledig geïntegreerd in de handelswijze. Piloten weten niet anders. De verhoudingen zijn minder hiërarchisch geworden. Mede dankzij de invoering van CRM – naast technische en andere verbeteringen – is de veiligheid in de luchtvaart enorm verbeterd. Het programma is ‘overgewaaid’ naar onder meer ziekenhuizen, kernreactoren, boorplatforms, brandweer- en crisisteams en de scheepvaart. Overal waar groepen onder tijdsdruk werken en de veiligheid in het geding is, kan CRM nuttig zijn. Een voorbeeld is het Radboud universitair medisch centrum in Nijmegen.

Gezondheidszorg

Het Radboudumc voerde in 2011 als eerste zieken­huis CRM in op de intensive care. Op de website van het ziekenhuis wordt het proces als volgt verwoord: “Er gebeurt veel onverwacht. Ben je net met een intensieve patiënt bezig, wordt er een volgende doodzieke patiënt

binnengebracht die niet kan wachten. We denken wel dat we alles tegelijk kunnen, maar dat is natuurlijk niet zo. Dus kunnen er dingen misgaan. Daarom werken we nu met het CRM-veilig­heidsprogramma, zodat je er met elkaar alles aan doet om de potentieel onveilige situatie op de IC veilig te maken. Regel één daarbij is dat iedereen gelijk is. Een leerling-verpleegkundige die ziet dat een intensivist in de hectiek iets vergeet, mag en moet hem of haar daarop aanspreken. Ook hebben we duidelijke afspraken voor acute situaties zoals een reanimatie. Dan is het muisstil en heeft één persoon de leiding, zodat er zo min mogelijk ruis ontstaat. Bovendien bespreken we nu vooraf elke risico­volle ingreep volgens een vast protocol: wat gaan we achtereenvolgens doen, zijn er bijzonderheden, et cetera? En na afloop debriefen we hoe het gegaan is en wat er beter kon. Het lijkt wellicht vanzelfsprekend, maar dat is het niet. CRM vraagt van elke deelnemer een zeer actieve bijdrage en een blijvende inspanning.”

Sinds de invoering van CRM werd er onder 7.500 patiënten een afname van 20% van het aantal grote complicaties vastgesteld. De sterfte daalde met 10%. Maar er is meer: in het

Radboudumc geven verplegers en verpleegsters aan dat hun werk leuker is geworden. Omdat ze geacht worden actiever op te letten bij ingrepen en hun mening te geven als zij menen dat er iets dreigt mis te lopen, is ook hun betrokkenheid toegenomen.

Meer lezen over dit onderwerp?

Peter van Lonkhuyzen, Tegenspraak. Hoe je beter wordt van dwarsliggers. Uitgeverij Haystack, 1e druk, 2015 | EAN: 9789461261465.

deel dit artikel