Succesverhalen over bedrijven en organisaties: we smullen ervan. Succes inspireert en kan zelfs praktische handvatten bieden. Er bestaat echter ook een andere kant. Organisaties die het juist niet goed doen. Zij worden ook wel aangeduid met het begrip ‘verwaarloosde organisaties’. Langzaam zakken ze weg in een neerwaartse spiraal. Het is zoals gras groeit: je ziet het niet direct gebeuren. Wat zijn onderliggende oorzaken en zijn er hulpmiddelen als startpunt voor verandering?

Na lang aanhouden wordt eindelijk de telefoon opgenomen, maar vervolgens sta je minutenlang in de wacht of wordt de verbinding verbroken. Op mails met een eenvoudige vraag komt geen reactie of een hele narrige. Producten zijn niet tijdig beschikbaar of voldoen niet aan de kwaliteitseisen. Collega’s komen afspraken niet of te laat na. Het ziekteverzuim is hoog en medewerkers klagen veel.

Herkenbaar? Genoemde voorbeelden zijn exemplarisch voor ‘verwaarloosde organisaties’. Is het bedrijfsblindheid of steken betrokkenen de kop in het zand? De buitenwacht ziet het verval toenemen, maar de organisatie zelf weigert te accepteren dat er iets aan de hand is. “We doen het al jaren zo.” Hulp wordt niet gezocht of aanvaard. En zo gaat het van kwaad tot erger.

Opvoeding en verwaarlozing

‘Verwaarloosde organisaties’ klinkt alles behalve sexy. Waar komt het begrip vandaan? Bedenker is onderzoeker Joost Kampen (2017) die een vergelijking maakt tussen organisaties en de opvoeding van kinderen. Hij treft verbluffende overeenkomsten aan. Gedoe op de werkvloer wordt meestal veroorzaakt door volwassenen die zich gedragen als verwende kinderen of vervelende pubers. Binnen deze organisaties heeft het langdurig ontbroken aan sturing en aan begeleiding van de organisatieontwikkeling.

Destructieve problemen ontstaan meestal heel geleidelijk, zijn moeizaam te detecteren en creëren een voedingsbodem voor slechte praktijken met als gevolg dat er schadelijke patronen ontstaan en de interactie tussen leiding en medewerkers wordt verstoord. Zo’n verwaarlozing heeft meestal een sluimerende geschiedenis, zoals opeenvolgende reorganisaties, fusies of overnames. Ook snelle wisselingen in de top en mislukte veranderprocessen komen veel voor. Leiders weten niet goed hoe met gedrag van mensen en emoties om te gaan. Vaak zijn zij ook te druk om aandacht aan hun mensen te geven. Er ontstaat ontwijkgedrag en er is geen tijd voor deelname aan projecten en periodiek overleg. De afstand tussen leiding en medewerkers wordt steeds groter. Een vorm van verwaarlozing: de leidinggevenden bemoeien zich steeds minder met de problemen binnen de organisatie.

Ontwijkgedrag

Bij de medewerkers ontbreken in deze situaties veelal de reflectie en de wil te willen leren. Typerend zijn zelfhandhaving en het ontwijken van verantwoordelijkheden. Ze zijn bezig om risicomijdend het dienstverband uit te dienen. Er ontstaat bewust misleiding, zelfs pesten, het onschadelijk maken van wie verandering wenst en het ondermijnen van gezag. Hierbij speelt de directe omgeving binnen de organisatie een belangrijke rol. Negatief gedrag wordt sneller overgenomen dan positief gedrag.

Een boeiend verschijnsel bij medewerkers is corporate silence. Mark Blok heeft in 2013 aan de Erasmus Universiteit dit verschijnsel nader onderzocht in zijn studie Kop dicht, mond open. Medewerkers houden opzettelijk hun mening voor zich en delen informatie over issues of risico’s niet met het management – zelfs niet als de prestaties van de organisatie direct ondermijnd worden.

Verwaarlozende driehoek

Bedrijven en organisaties waar de eerste signalen zich openbaren, zijn nog prima te corrigeren en te helpen. Wordt er te lang gewacht – zo blijkt uit onderzoek van de al genoemde Joost Kampen – dan is redding vaak ondoenlijk en rest niets anders dan opheffing. De verwaarlozende driehoek tussen destructieve leiderschapsontwikkeling, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap kan niet meer doorbroken worden.

Voordat zinvolle interventies mogelijk zijn, is het zaak eerst negatieve interactie te doorbreken, de onderlinge verhoudingen te normaliseren en verstoorde relaties tussen managers en medewerkers te herstellen. De sleutel voor het doorbreken van corporate silence bijvoorbeeld ligt bij het management. Empathie tonen, actief luisteren en zichzelf kwetsbaar durven opstellen. Daarmee stimuleren zij medewerkers om zich uit te spreken. Sabotagegedrag, bewust of onbewust tegenwerken van de voortgang van een groep, ontstaat immers als groepsleden zich niet gehoord of begrepen voelen. “Je gaat het pas zien als je het door hebt,” om met Johan Cruijff te spreken.

Daarnaast is het noodzakelijk om een duidelijke verbinding tussen medewerkers en de organisatie tot stand te brengen en de organisatiedoelen helder te maken. Zo ontstaat rust. Het fundament van de organisatie wordt genormaliseerd en scherpgesteld. Pas daarna kun je gaan bouwen.

Hulpmiddelen

Startpunt voor interventies is het maken van een analyse van de bestaande situatie. De dimensies van een reputatie waarop een organisatie is gebouwd kunnen hierbij fungeren als een spiegel van de organisatie. Er wordt gekeken naar positieve en naar zwakke punten. De kenmerken waarop de reputatie van organisaties is gestoeld, vormen een uitstekend toetsinstrument. Wat is de huidige situatie en welke de gewenste?

Een van de reputatiekenmerken is de organisatiecultuur – veelal beschouwd als een wezenlijke factor voor succes. Cultuuronderzoeker Edgar Schein (1999) onderkent drie typische lagen: activiteiten (wat mensen doen), intenties (wat mensen denken en zeggen te doen) en essenties (wat mensen zijn). Mensen worden zich hiervan pas bewust wanneer de cultuur in beweging is, zoals bij reorganisaties en veranderprocessen.

Sommige cultuuraspecten zijn relatief eenvoudig waar te nemen. Hoe verzorgd zien de inrichting en de omgeving eruit en wat is de sfeer? Hoe gedragen medewerkers zich tegenover anderen en naar elkaar? Naast eigen waarneming zijn er diverse hulpmiddelen om de cultuur in beeld te brengen, zoals het concurrerende waardenmodel van Cameron & Quinn en de cultuurdimensies van Hofstede & Hofstede. Een gezonde cultuur blijkt in organisatieontwikkeling steeds weer fundamenteel. Succesvolle organisaties hebben onmiskenbaar een sterke cultuur. Zij brengen talentvolle mensen bij elkaar en weten hen te motiveren om samen ambitieuze doelen te behalen.

Soms is het na een analyse glashelder waar en waarom het misloopt in organisaties en bedrijven. Daar waar de positieve én negatieve signalen serieus worden opgepakt, is correctie – en daarmee redding – nog prima mogelijk. Voorwaarde is wel dat er een vruchtbare voedingsbodem is. Het heeft geen zin zomaar een of andere bejubelde managementmethode of techniek op te pakken. Het gaat om het systematisch inbouwen van verandering. Organisaties die dat doen, blijken veel minder gevoelig voor het ontwikkelen van slechte praktijken – zo heeft recent onderzoek van Freek Vermeulen (2018) aangetoond. Een pro-veranderhouding triggert vernieuwing zodat organisaties niet vastlopen in verouderde praktijken en strategieën, maar automatisch losbreken van zaken die niet langer zinvol zijn. Veranderen staat dan gelijk aan de capaciteit om continu te ontwikkelen en aan te scherpen.