De weg van de weerstand: het nut en de noodzaak om die te bewandelen

Bij elke reorganisatie, implementatie en innovatie duikt in alle verandering één constante op: weerstand. Weerstand heeft een slechte reputatie gekregen en het vormt vaak de barrière tussen de mooie plannen voor de toekomst van het management en de medewerkers die de verandering gaan dragen. Die zetten de hakken in het zand, houden tegen, gooien de rem erop en werken niet mee, ondanks dat ze medewerker heten. Dit artikel wil beide partijen helpen door weerstand in perspectief te zetten. Medewerkers hebben er recht op en het management kan ervan leren dat ze weerstand in het eigen voordeel, of voor het hogere doel, kunnen gebruiken.

Evolutie en weerstand

De mens is succesvol, omdat het als geen enkel ander specimen in staat is gebleken zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Sterker nog: een mens gebruikt al zijn intelligenties om zijn omgeving te overleven. Dat is de conclusie van het Darwinisme dat bewees dat we als mensen product zijn van een lange geschiedenis van evolutie. Waar het water opdroogt, worden vinnen poten of vleugels; waar het kouder wordt, krijgen we een pak veren of haren met een mooie laag vet om te isoleren, als de bomen waarvan we de bladeren eten doorns ontwikkelen, ontwikkelen we een nek om hoger te reiken. Voorbeelden te over. Darwin legt evolutie uit als een onstuitbaar aanpassingsproces aan een voortdurend veranderende omgeving. Uit de opvattingen van Darwin zijn termen als ‘survival of the fittest’ en ‘natuurlijke selectie’ voortgekomen. Een denkbeeld waarmee we vandaag nog steeds kunnen verklaren dat competitie en concurrentie bijdragen aan verbetering.

Het Darwinisme rekende min of meer af met de ideeën van Aristoteles die opperde dat er een hiërarchie bestaat die volgens een logische orde is ingericht (Scala Naturae). De scala definieerde een rangorde, waarbij het hoogste, of de hoogst geplaatste, mag beslissen en scheppen. Eerst het opperwezen, dan de engelen, dan de adel (eerst mannen en dan vrouwen), dan burgers en buitenlui (eerst mannen, dan vrouwen), dan dieren, dan de planten en daarna de onbezielde objecten. Als je kunt beschrijven hoe de orde is ingericht, dan kun je ook voorschrijven hoe het moet zijn. Van rang wisselen was uitgesloten. Religies zoals het christendom baseerden zich op deze opvatting en schiepen een wereldbeeld waarin een opperwezen verantwoordelijk was voor de creatie van natuurverschijnselen, de aarde en alle levende wezens die onderworpen waren aan een schikking van hoog naar laag. Iedereen in onze huidige westerse maatschappij is opgegroeid met een vorm van dit beeld: dat er een wereldorde heerst. Het is de wortel van discriminatie en van het onderscheid in seksen. Het verklaart bovendien dat in sommige maatschappijen het nog steeds een maatschappelijk taboe is om met iemand uit lagere kringen te trouwen. Wie herinnert zich niet de commotie rondom het huwelijk van Pieter van Vollenhoven en prinses Margriet? Haar Engelse naamgenoot, prinses Margaret, werd een huwelijk zelfs verboden om die reden.

De bestaande hiërarchie zoals Aristoteles die beschreef of de selectie zoals Darwin die ontdekte, zijn stromingen die nog duidelijk terug te vinden zijn in onze samenleving. Darwins theorie stelt vast dat leven betekent in staat zijn te veranderen, zodanig dat je kunt overleven. Dat maakt de mens succesvol: door te experimenteren ontstaat variatie. Dat is meteen de kortst mogelijk omschrijving van evolutie en van vernieuwing met de nadruk op het experiment. Als we als mensen ons hadden laten leiden door de angst voor de vernietigende kracht van vuur, waren we nooit in staat geweest om te ontdekken dat we er eten mee kunnen bereiden, we ons eraan kunnen warmen, het licht geeft of het beschermt tegen wilde dieren. De hele geneeskunde berust op experiment, evenals aerodynamica, natuurkunde, scheikunde, psychologie… zonder experiment geen vooruitgang.

Weerstand tegen vernieuwing ontstaat logischerwijs, als de ruimte om te experimenteren ontbreekt. De mens die product is van de evolutie, voelt zich de vrijheid ontnomen te ontdekken hoe hij kan omgaan met de gevolgen van de verandering. Zeker wanneer niemand tools in handen krijgt die het mogelijk maken de verandering in de vingers te krijgen. Maar de meeste weerstand ontstaat wanneer het management zich als opperwezen gedraagt aan wie het recht tot schepping of herschepping is voorbehouden, volgens de scala naturae van Aristoteles. Bedrijven als Apple, Google en Nike zijn groot geworden door de evolutie van het bedrijf in handen te leggen van medewerkers. Zij krijgen tijd, ruimte en budget om met nieuwe ideeën te experi­menteren. Ook Ricardo

Semler werkt met dit concept van co-creatie. Zijn bedrijven beschouwt hij als ‘eigendom’ van zijn werknemers. En er is alle ruimte voor experiment, waarbij vaste vormen zodra ze ontstaan, direct worden losgelaten. Laatste wapenfeit van Semler is dat hij alle boeken van eigen hand heeft verbrand. Een idee moet als water zijn, zodat het kan stromen. Als je water bevriest, kan het niet meer stromen en hetzelfde geldt voor opvattingen, ideeën, visies en uiteraard de plannen voor verandering.

Psychologie en weerstand

Evolutionaire psychologie baseert zich op de uitgangspunten van Darwin. Het is een betrekkelijk jonge stroming binnen de psychologie die stelt dat ons hedendaags brein is geëvolueerd door problemen op te lossen waar onze jagende en sprokkelende voorouders zich mee geconfronteerd zagen. Het druist enigszins in tegen de (gevestigde) opvatting dat ons brein een ‘tabula rasa’ is dat door leren en socialisatie zich ontwikkelt, zoals moderne (sociaal) psychologen van mening zijn. Zoals zo vaak bezitten beide opvattingen een grote kern van waarheid.

Ons brein is erop ingericht om patronen te herkennen. Dat kan best afkomstig zijn van onze jagende voorouders die om de jacht gunstig te kunnen laten verlopen, alle aanwijzingen juist moesten kunnen interpreteren. De juiste geur (van dier, feces, vrucht), de juiste pootafdrukken en sporen, de juiste weersomstandig­heden, (seizoenen, regen, wind of droogte) en de juiste geluiden. Ook voor de voortplanting is het juist kunnen interpreteren van de kenmerken, een grote voorwaarde. Ons brein kan patronen herkennen zodat wat we zien, horen, voelen, ruiken of proeven de juiste betekenis krijgt. Dat vormt ook het eerste stadium van geheugenvorming: de sensorische fase, dus met onze zintuigen. De informatie die we hiermee opdoen gaat naar het werkgeheugen. Dat is een tussenstation waar de nieuwe informatie gesorteerd wordt, voordat het een code krijgt en opgeslagen wordt in het langetermijn­geheugen. Pas op dat moment heeft de informatie een blijvend geheugenspoor volgens een vast patroon.

De patronen in het langetermijngeheugen vormen neurologische clusters in ons brein en hebben invloed op wie we zijn. Sterker nog, ze maken deel uit van hoe we onze identiteit ontwikkelen, hoe we onszelf kunnen blijven herinneren wie we zijn. Als mensen hebben we daar herkenning en bevestiging voor nodig. Daarom sluiten we ons aan bij groepen gelijkgestemden, dragen we bepaalde kledingmerken, rijden we rond in alleen die auto en spreken we het jargon van onze ‘kudde’. Denk maar aan een computer. We scheppen alles zo’n beetje naar ons evenbeeld, dus een computer is ingericht zoals ons brein. We zetten informatie in een ordening bij elkaar zodat het geheel een betekenis vormt.

Zelfs een computer heeft een ‘diep’ geheugen en een werkgeheugen, net als ons brein. Om de analogie met de computer nog wat verder te trekken: willen we patronen in het diepe geheugen veranderen, dan moeten we herprogrammeren of overschrijven. Onze hersenen hebben dat vermogen ook omdat ze niet statisch zijn, ze zijn flexibel. Neuroplasticiteit geeft onze grijze massa het vermogen om nieuwe neurologische verbindingen sterker te maken dan de oude. Hoe? Door herhaling. Op breinniveau betekent het dat mensen op grond van nieuwe en noodzakelijke informatie de tijd moeten krijgen om nieuwe neurologische patronen aan te maken.

Omdat neurologische patronen en identiteit met elkaar verbonden zijn, roept verandering verschillende reacties op. Een belangrijke is de emotionele reactie die de amygdala in onze hersenen produceert en koppelt aan onze geheugenpatronen. Als mensen vervelende veranderingen hebben meegemaakt in hun leven – en wie heeft dat niet – er angst of verdriet aan hebben gekoppeld, zal een verandering op bedrijfsniveau met eenzelfde reactie worden ontvangen: ‘nee, liever niet’ of ‘help wat betekent dat voor mij?’

De koppeling vanuit het langetermijngeheugen aan iets als verandering, roept weerstand op, maar niet voor de verandering zelf. Wel omdat het mogelijk je identiteit aantast, omdat het een vervelende emotie oproept, omdat het brein nog niet in staat is te herkennen wat de gevolgen van de verandering zijn en er nog geen acceptatie voor heeft. Psychologische weerstand is dus vooral het gevolg van te snel op grond van te weinig informatie willen veranderen.

Een verandering is het snelst door te voeren via het aanbieden van een positieve ervaring die verbonden is met die verandering, dat helpt enorm met het aanmaken van nieuwe neurologische patronen. Onderzoek toont namelijk aan dat informatie opgedaan door een persoonlijke ervaring grondiger wordt opgeslagen dan intellectuele kennis. Herhaling van die ervaring versnelt het proces verder, omdat herhalen de neurale verbinding versterkt. Als zich eenmaal nieuwe patronen hebben gevormd is het heel eenvoudig om dat te vertalen naar nieuwe gedachten, nieuw gedrag en zelfs nieuwe emoties. De mate waarin we (of anderen) ons brein kunnen inzetten om onszelf te veranderen, is gigantisch.

Dat ons brein zelfs veranderingen in ons lichaam kan sturen, raakt onder invloed van neuroscience steeds meer bekend. Als voorbeeld noem ik alleen even de neurowetenschapper Dispenza – bekend uit de film What the bleep do we know. Hij bewees hoe hij vanuit zijn brein, zijn door een ongeluk kapotte wervel­kolom wist te genezen. Die ervaring legde hij vast in het boek Evolve your brain.

Martial Arts en weerstand

Oosters denken kan ons ook veel leren over hoe om te gaan met weerstand. Weerstand is in vele oosterse vechtsporten precies datgene waar je je bewegingen op afstemt. Rechtstreeks gaan vechten tegen weerstand, zal de weerstand alleen maar vergroten en tot een botsing leiden. Deze theorie, hoe simpel misschien ook, is gemakkelijk analoog te zien aan bedrijfs­processen bij verandering. Er komt vernieuwing, dat roept weerstand op en het management gaat rechtstreeks de weerstand aanpakken door te overtuigen, te weerleggen, en vervolgens op te leggen. Het zal de weerstand alleen maar vergroten in de meeste gevallen. De theorie van YOO – te vertalen als vloeiend, zoals water – legt uit hoe we wel kunnen omgaan met weerstand.

Water worstelt nooit met een object dat het tegenkomt. Het past zich aan, stroomt er omheen, plooit zich er tussen en volgt een natuurlijke stroom van boven naar beneden. Komt het water in de natuurlijke stroom van boven naar beneden een dam tegen, een grote rots of een andere versperring, dan gaat het water een eigen weg, of stijgt het zodat het er overheen kan. Dat kan water dus allemaal, zonder dat het de eigen substantie verliest. Water vat het concept van ‘go with the flow’ op een even eenvoudige als heldere manier samen. Oosterse vechtkunst legt op zijn beurt op een even simpele als doeltreffende wijze uit, dat wanneer je vasthoudt aan vorm, je de strijd verliest. Ook en vooral als je tegen weerstand ingaat. Dan veroorzaak je een botsing. Meebewegen, de weerstand erkennen en zoeken naar de beweging die met respect voor de weerstand de stroom in stand houdt.


Economie en weerstand

Vanaf 2007, de jongste economische crisis, is Keynes actueler dan ooit: de overheid nam banken over om te voorkomen dat de hele financiële en bancaire wereld zou instorten.

De Amerikaanse econoom John Maynard Keynes beschreef in de zestiger jaren van de vorige eeuw hoe de overheid zich meer moest bemoeien met het inrichten van de economie. Voor die tijd deed het ‘laissez-faire’ principe opgeld, maar na de depressie in de dertiger jaren van de vorige eeuw, werd dat losgelaten. Te riskant. Er ontstond in West-Europa een model dat de sociaaldemocratie inluidde, met andere woorden, de verzorgingsstaat. De wereld werd maakbaar, want er was een opperwezen – om met Aristoteles te spreken – (namelijk de overheid) dat de zorg en de eindverantwoording droeg van de maakbare wereld.

De meeste global companies van vandaag zijn in de zeventiger jaren van de vorige eeuw begonnen aan hun grote expansie. Bedrijven als Philips, Volkswagen en Fuji zijn in hun roots en in hun fundament mede gevormd door de opvattingen van Keynes: de wereld is maakbaar en aan de top rust het recht te scheppen en te dragen. Veel bedrijfsculturen zijn hiervan nog doortrokken en daar gaat het dan ook precies mis. In de cultuur van de Keynesiaanse ideologie mag je je als medewerker beschermd en verzorgd weten door je werkgever, die ook nog maatschappelijk verantwoord opereert. Dat leidt tot de gedachte dat je, in figuurlijke zin, als werknemer wordt gedragen door je baas. Hij of zij spaart jouw pensioen, draagt zorg voor de afdracht van sociale lasten, bekommert zich om je welzijn en om je loopbaan. Welk soort medewerker creëer je in deze bedrijfscultuur?

Laat ik het maar even kort door de bocht zeggen: iemand aan wie de evolutie misschien wat voorbijgaat. Op het moment dat je van deze werknemer gaat vragen om vernieuwing te dragen, fronsen de wenkbrauwen, worden de schouders opgehaald en de ruggen toegekeerd. Weerstand pur sang. Hoezo gaan wij als werk­nemers vernieuwing dragen? Dat doen jullie – de top – toch?

In het vorige nummer van Voor de Verandering werd een pleidooi gehouden voor de interne ondernemer. Ik ben het daar roerend mee eens. Om met de Rotterdamse hoogleraar Jan Rotmans te spreken: het mag kantelen. Voor verandering heb je drie soorten mensen nodig: kantelaars, verbinders en koplopers. Een verbinder zet niet zijn eigen idee, project of ego voorop, maar zoekt verbinding met anderen, omdat hij of zij het vermogen heeft te zien waar en wie verbonden moet worden. Een koploper slaat een nieuw pad in. Projectgedreven zonder interesse in een bredere beweging, maar hij of zij is wel een friskijker en een dwarsdenker, met alleen de focus op zijn/haar idee. Kantelaars kunnen een nieuwe orde en een beweging creëren, zijn dus eigenlijk een koploper én verbinder én strateeg ineen. Kortom, geef iedereen een eigen rol in de verandering, hoe je die ook categoriseert, maar maak iedereen mededrager van welke vernieuwing dan ook.

Aerodynamica en weerstand

Hoe weerstand (geïnduceerd of geprofileerd) werkt in de wetten van aerodynamica, laat ik maar even aan de mensen over die er echt verstand van hebben. Wat ik ervan begrepen heb, is dat weerstand en hoe die verdeeld wordt over een vleugel, precies de lift kan brengen die er nodig is om op te stijgen. De analogie met bedrijfsprocessen zou ik graag vaststellen, maar nogmaals, van aerodynamica heb ik helaas geen verstand.

Vijf vuistregels

Weerstand is een nuttig, noodzakelijk en natuurlijk gegeven bij verandering. Het helpt ons te evolueren, het wijst de weg en het helpt om elkaar te blijven volgen in onze reactiepatronen. Omgaan met weerstand is vooral meegaan in wat het te zeggen heeft. Maak van weerstand weer-stand. Vanuit evolutie, neuro­science, psychologie, oosterse wijsheid en eco­nomie zijn er grofweg vijf vuistregels te maken voor een geslaagd veranderings­proces:

1. geef ruimte voor experiment, zodat de verandering een evolutionaire ervaring is;

2. leid een bedrijf door (het veranderingsproces heen) de medewerkers leidend te laten zijn;

3. creëer een flow door mee te bewegen met weerstand;

4. weerstand is een symptoom van persoonlijk onbehagen en minder gericht tegen de verandering zelf of de inhoud ervan en benader het als zodanig;

5. geef tijd en tools voor de aanmaak van nieuwe neurologische patronen.

Meer over dit onderwerp lezen?

– Tony Crabbe (2016), Nooit meer te druk, Amsterdam: Luitingh Sijthof.
– Philip Zimbardo (2014), Psychologie, een inleiding, Rotterdam: Pearson Education Uitgeverij.
– Yual Noah Harari (2014), Sapiens, A brief History of Mankind, Londen: Vintage Books.
– Stephen Johnson (1994), Characterstyles, W.W. New York: W.W. Norton & Company.
– Lance Workman (2014), Evolutionary Psychology, New York: Taylor & Francis.
– What the bleep do we know? (2004), film onder regie van William Arntz, Mark Vicente, Betsy Chasse.

deel dit artikel