Hoe kun je op een positieve manier werken aan grote of kleine verandervraagstukken? Een veel gebruikte methode is appreciative inquiry oftewel waarderend onderzoek. Deze methode heeft als uitgangspunt dat een systeem zich positief ontwikkelt zodra mensen gezamenlijk gaan onderzoeken wat er werkt en wat ze graag willen voor de toekomst.
Appreciative inquiry is in het midden van de jaren ‘80 ontwikkeld door David Cooperrider, die nu professor is in Social Entrepeneurship en Organizational Behavior aan Case Western Reserve University in Cleveland. Hij constateert dat het stellen van waarderende vragen voor positieve ontwikkelingen zorgt in teams en organisaties. Zodra je binnen een organisatie gaat praten over verandering en succes, begint er al een verandering te ontstaan.
Uitgangspunten van waarderend onderzoek zijn:
- In iedere organisatie zijn er zaken die goed gaan.
- Successen uit het verleden geven houvast bij het bewegen naar de toekomst.
- Vragen stellen (onderzoeken) richt de aandacht van mensen.
- Waaraan je aandacht geeft, groeit.
- We creëren de sociale werkelijkheid als individu en in interactie met elkaar.
- Ons handelen wordt vooral bepaald door onze beelden van de toekomst.
Karakteristiek is de bevestigende en waarderende manier waarop naar de omgeving en ervaringen wordt gekeken. In klassiek onderzoek wordt vaak een probleem centraal gezet om vervolgens manieren te zoeken om dat probleem op te lossen. Waarderend onderzoek evenwel is een participatieve en generatieve manier van organiseren en veranderen. Het gaat erom samen verandering te creëren, waarbij de positieve benadering zorgt voor energie en vertrouwen om stappen te zetten. De focus ligt op het vergroten van krachten, leren van het verleden en het verder ontwikkelen van successen.
Vijf principes
Waarderend onderzoek onderscheidt vijf principes:
- Het positieve principe.
- Het sociaal-constructivistische principe.
- Het poëtische principe.
- Het simultaniteitsprincipe.
- Het anticiperende principe.
1. Het positieve principe
Richt je op datgene wat goed gaat. Het idee is dat een positieve vraagstelling ook positieve energie genereert. Mensen voelen zich beter en er ontstaat meer verbinding met de situatie én meer plezier. Dat is aanstekelijk. Denk bijvoorbeeld aan die vrolijke collega die tijdens het werkoverleg met een paar rake opmerkingen de hele sfeer verandert. Hoe positiever de gestelde vraag is, hoe positiever de antwoorden zullen zijn. En dat heeft weer invloed op de sfeer en de bereidheid om te participeren in het veranderproces.
2. Sociaal constructivisme
Volgens het sociaal constructivisme – een psychologische kennistheorie – zijn verschijnselen in de werkelijkheid sociale constructies. Onze ervaring is gebaseerd op indrukken, op dingen die we zien en horen. Die indrukken zijn gekleurd door ons denken. Onder meer onze opvoeding, cultuur en verwachtingen zijn filters die informatie versterken, verzwakken of aanvullen. Onze perceptie van de wereld is daarmee een construct dat voor ieder mens anders kan zijn. Ieder mens filtert immers zijn indrukken verschillend. Het is belangrijk om je dat te realiseren en open te staan voor de werkelijkheid van anderen. Dan kun je samen een gemeenschappelijke realiteit construeren.
3. Het poëtische principe
Het poëtische principe beschrijft organisaties als boeken die zijn volgeschreven met ervaringsverhalen. Ieder dag wordt een nieuwe bladzijde gevuld, waaraan alle medewerkers en stakeholders van de organisatie ‘meeschrijven’. Omdat alle betrokkenen in feite co-auteur zijn, hebben ze ook invloed op de manier waarop het boek zich ontwikkelt. Verhalen staan volgens het poëtische principe boven de feiten. In verandertrajecten is het belangrijk om de verhalen naar boven te halen en te delen. Zo ontstaat een cultuur van willen leren en begrijpen.
4. Simultaniteitsprincipe
Volgens dit principe vinden onderzoeken en veranderen gelijktijdig plaats. Zodra we over iets nadenken, worden we ons meer bewust van het onderwerp: ‘Alles wat aandacht krijgt, groeit.’ De verandering in ons begrip, ons geloof en onze beelden begint op moment dat we onszelf en de wereld onderzoeken door vragen te stellen. Er zijn geen ‘neutrale’ vragen. Elke vraag en elk onderzoek neemt ons mee in een bepaalde richting. Daarbij werkt ons brein als een soort vliegwiel dat – eenmaal op gang gebracht – de neiging heeft om door te gaan. De vragen die we stellen en hoe we ze stellen, bepalen wat we zullen vinden.
5. Het anticiperende principe
Het anticiperende principe gaat er vanuit dat onze overtuigingen en aannames over wat wenselijk, mogelijk, betekenisvol en acceptabel is, invloed hebben op de beelden die we creëren. Verwachtingen kleuren onze waarneming. We kunnen onze toekomst wijzigen door nieuwe, inspirerende beelden te creëren van wat we willen. Hoe meer je daarbij gelooft in het idee of het toekomstbeeld, hoe krachtiger zijn creatieve kracht wordt en hoe groter de kans dat er succesvolle acties gerealiseerd worden … Wat goed werkt, is het verbinden van kleine veranderingen in het heden met de nieuwe beelden van de toekomst. Andersom geldt het anticiperende principe overigens ook: als je gelooft dat het niet gaat lukken, zou je zomaar gelijk kunnen krijgen …
Affirmative topic
De eerste belangrijke stap in een traject van waarderend onderzoek is het bepalen van de inhoud of het onderwerp van het onderzoek, ook wel affirmative topic genoemd. Het is belangrijk om het onderwerp niet te formuleren als een probleem, maar het positief te ‘herkaderen’. Waar zou de oplossing gevonden kunnen worden? Wat heeft in het verleden gewerkt en welke ervaringen zijn inspirerend geweest? Het is de kunst vragen te stellen over de kracht van een organisatie en deze volledig tot zijn recht te laten komen, zelfonderzoek te mobiliseren vanuit een positieve vraagstelling, ruimte te geven aan ontdekken, aan dromen en verbinding te zoeken tussen mensen. Als het centrale thema vaststaat, kunnen het onderzoek en de dialoog starten. Hiervoor ontwikkelde Cooperrider de 4D methode, die bestaat uit vier afzonderlijke fasen: Discovery, Dream, Design en Destiny.
De 4D methode
Uitgangspunt van de 4D methode is om (een afvaardiging van) alle partijen te betrekken bij de verandering en uit te gaan van het positieve. In de Discovery fasewordt gekeken naar de patronen achter de zaken die nu goed gaan. Deze patronen blijven behouden. De reden om hiermee te beginnen is dat mensen meer genegen zijn om te veranderen als datgene wat zij nu goed doen nadrukkelijk gewaardeerd wordt, blijkt uit onderzoek. In de Dream fase gaat het erom te ‘dromen’ over een mogelijke ideale toekomst waarin de patronen van wat goed gaat verweven zijn. Deze fase maakt positieve energie los. Zeker wanneer subgroepen – ingedeeld op basis van ‘droomvoorkeur’ – verder aan de eigen droom kunnen werken. Daarna wordt er gezamenlijk gekeken naar de patronen die achter de verschillende dromen liggen om op basis hiervan een gezamenlijke droom te formuleren. In de Design fase wordt het toekomstbeeld terug naar het heden gebracht. Wat moet er gebeuren om de gezamenlijke droom te realiseren? Met de kernelementen uit de ‘droombeelden’ worden diverse opties voor de toekomst uitgestippeld. Deze mogelijkheden worden omgezet in een actieplan of actieplannen. Er worden prioriteiten aangebracht en keuzes gemaakt: welke wegen gaan we bewandelen? Alle betrokken partijen committeren zich aan het uitvoeren van het actieplan. In de Destiny fase staat actie centraal. Er wordt geëxperimenteerd, gedacht, uitgewerkt en veranderd. Cruciaal daarbij is dat de kerngedachten van waarderend onderzoek overeind blijven: uitgaan van de talenten en competenties van mensen en van successen uit het verleden.
Voorbeelden
Hoe kun je de methodiek van waarderend onderzoek in de praktijk inzetten? Drie voorbeelden van samenwerkingsvraagstukken die in de praktijk vaak voorkomen.
1. Het is ook nooit goed
In veel organisaties werken betrokken professionals die kwaliteit willen leveren. Alleen zijn er soms verschillende ideeën over wat ‘kwaliteit’ is en hoe je zorgt dat die kwaliteit geleverd wordt. Door hierover niet in gesprek te gaan, ontstaan vaak wrijvingen. Mensen trekken zich terug en iedereen werkt op zijn of haar eigen eiland. Visie, kennis en ervaringen worden niet gedeeld, er is kritiek op elkaars prestaties en voor je het weet ontstaat er een cultuur van ‘het is ook nooit goed hier’. Waarderend onderzoek helpt mensen te verbinden.
Vraag je collega’s waarop zij trots zijn in hun werk. Schroom daarbij niet om (heel) nieuwsgierig te zijn – en daarmee echt interesse te tonen. Vervolgens vraag je die collega wat een mooie volgende stap zou zijn. Bijvoorbeeld: waar droom je van? Of: wat zou je helpen om je werk leuker, effectiever, waardevoller te maken? Je zult merken dat het contact gaat veranderen, waardoor het gemakkelijker wordt om te vragen of de ander jou kan en wil helpen, en je kunt uitleggen waarom je dat zou waarderen.
2. Onvoldoende draagvlak
Het genereren van nieuwe ideeën is zelden het probleem bij verandertrajecten. Managers, teamleden, externe adviseurs: iedereen draagt zijn steentje bij. Maar ook als er goede ideeën zijn, gaat het vaak mis in de uitvoering, simpelweg omdat er draagvlak ontbreekt. Waarderend onderzoek pakt dit anders aan. Je werkt als team aan de gewenste situatie. Wat vinden we met z’n allen een zinvol veranderdoel? Het uitgangspunt van deze aanpak is dat de oplossing binnen de groep aanwezig is en niet ‘van buitenaf’ bedacht hoeft te worden.
Op het moment dat je als team weet waarnaar je toe wilt werken, bedenken alle teamleden vervolgens individueel mogelijke oplossingen. Alle ideeën waarvan iemand energie krijgt, worden opgepakt. Ziet iemand anders dat idee niet zitten? Dan kiest het team hoe daarmee om te gaan. Welke haken en ogen kunnen we tackelen? Wat is een mogelijk ander plan? Iedereen spreekt concreet uit wat hij of zij wil gaan doen. Zo krijgen de plannen ook een praktische component. Doordat het team betrokken is bij het proces en bij de besluitvorming, ontstaat draagvlak. Ook het gedeelde gevoel van het nut en het delen van de verantwoordelijkheid dragen daaraan bij.
3. Ergernis over controledrift
Vaak is de focus op controle een bron van ergernis op het werk. Als het gaat om het borgen van kwaliteit en/of veiligheid is controle niettemin vaak nodig. De manier waarop die controle wordt uitgeoefend, maakt echter een wereld van verschil. Wanneer iets niet goed gaat, kun je dat afstraffen, maar een waarderende aanpak is veel effectiever. Stel de vraag hoe het komt dat het zo vaak goed gaat. Welke lessen zijn daaruit te trekken? Waarom zijn de medewerkers daarvoor gemotiveerd? Wat heeft iedere individuele medewerker nodig om (nog) minder fouten te maken? Wat is een goede manier om te reageren op fouten – die nu eenmaal nooit 100% te voorkomen zijn? Het is vervolgens gemakkelijker om te kijken hoe fouten ontstaan en samen te kijken hoe ze te verminderen zijn.
Tot slot
‘Change your words, change the world.’ Dit motto van Ron Fry, internationaal een van de grootste bezielers van waarderend onderzoek, vat kort en krachtig samen waar om het draait bij deze methode. Waarderend onderzoek is daarbij geen toverformule. Veranderen blijft hard werken, maar door te starten vanuit positieve ervaringen wordt het wel gemakkelijker.
Wat maakt dat waarderend onderzoek werkt?
- Werken aan een ambitie, niet aan een probleem.
- Voortbouwen op reeds aanwezige kennis en contacten.
- Dialoog stimuleren over zaken die er toe doen.
- Duurzaamheid door interpersoonlijke relaties en taal.
- Empowerment van de mensen die het moeten doen.
Meer lezen over dit onderwerp
Barett, F., R. Fry & H. Wittockx (2011). Appreciative Inquiry. Het basiswerk. Schiedam: Lannoo & Scriptum.
Cooperrider, D. & D. Whitney (2005). Appreciative inquiry: A positive revolution in change. San Francisco: Berret-Koehler.
Cooperrider D., D. Whitney & M. Stavros (2008). Appreciative Inquiry Handbook. For leaders of change. Brunswick: Crown Custom Publishing.
Masselink, R. & J. de Jong, (2008). Wat werkt: AI als proces. In: R Masselink & R. van den Nieuwenhof, Waarderend organiseren (pp. 6-34). Nieuwerkerk aan den IJssel: Gelling Publishing.
Tjepkema, S. & L. Verheijen (2012). Appreciative Inquiry. In: M. Ruyters & R. Simons, Canon van het leren (pp. 77-89).Deventer: Kluwer.