Tribes van de toekomst: van polarisatie naar inclusie

Effectief omgaan met diversiteit is een van de grootste uitdagingen van dit moment. Zeker gezien de groeiende noodzaak om de handen ineen te slaan willen we onze toekomst op deze planeet veiligstellen. Overal is er beweging te bespeuren. Aan de intenties ligt het niet, aan de wens om te verbinden ook niet. Toch stranden co-creatieprocessen aan de lopende band. Vaak zijn het onderlinge verschillen tussen mensen die roet in het eten gooien. Het wordt hoog tijd dat we het wij-zij-denken achter ons laten, verschillen omarmen en het gesprek voeren over waar het nou écht over gaat bij duurzame gedragsverandering. De tijd dringt. Wie durft?

Er hangt verandering in de lucht. Over de staat van de planeet zijn de meningen verdeeld. De voedsel- en brandstofvoorziening loopt ver achter op de toenemende wereldbevolking. Op het wereldtoneel lopen de spanningen tussen groepen, landen en continenten op. Onzekerheid en existentiële angst triggert het reptielenbrein; we zien overal de effecten van vecht-, freeze- of vluchtreacties. Mensen vormen groepen gelijkgestemden om samen sterker te staan. Overal ontstaan initiatieven om het leven totaal anders in te gaan richten. 

Woontribes

Een mooi voorbeeld vormen de ‘woontribes’ van de toekomst. Of je het nou doet vanuit klimaatovertuiging, een groeiende behoefte om aan de rat race te ontsnappen, om financiële redenen, de roep van het poten-in-de-klei-gevoel of als oplossing om niet te verpieteren op je oude dag; steeds meer mensen denken om met anderen een dergelijke woonvorm te verwezenlijken. Maar niet iedereen zal staan te trappelen bij het idee om de veilige anonimiteit te verlaten en zijn eigen stapel stenen in te wisselen voor de groepsverantwoordelijkheid die een woon- en werkgemeenschap met zich meebrengt. Aan de visie of het concept ligt het niet. Wat ons tegenhoudt is de complexiteit van het groepsgebeuren. Want in de praktijk halen we het einde van de (ver)bouw(ing) meestal niet zonder gedoe. Laat staan dat iemands tante Bep nietsvermoedend haar dieselauto parkeert naast de gezamenlijke moestuin. Wie reageert meteen, wie nuanceert, wie vermijdt het conflict? En wie vindt daar weer iets van? Meningsverschillen. Privileges. Teleurstelling. 

Waarom werkt het niet? Allereerst kan de vraag preciezer: waarom zijn we zo onthand als we met elkaars verschillen te maken krijgen? Hoeveelverschil mag er zijn? Hoe kijken we naar verschillen? Wanneer worden verschillen dealbreakers en wat gebeurt er dan precies in groepen? Hoe leren we als verschillende mensen op een constructieve manier met diversiteit te werken? En hoe kan het dat we nog zo weinig weten over hoe we met elkaar groepen, teams, laat staan deze ’tribes van de toekomst’ kunnen vormen die zichzelf mentaal, fysiek en emotioneel gezond kunnen houden? 

Utopia

Het realityprogramma Utopia was zo’n voorbeeld van hoe een enthousiaste groep ondanks hetzelfde doel en lange termijncommitment toch eindigt in bittere teleurstelling. Mateloos boeiend voor wie zich interesseert in groepsdynamiek en teamvorming. Wat gebeurde daar? De makers lieten het niet na om het uitvergroten van verschillen een handje te helpen. Misverstanden werden akkefietjes die onder het mom van het bewaren van de lieve vrede uit konden groeien tot hoog oplopende ruzies. Sommige mensen probeerden de manier van met elkaar omgaan ter discussie te stellen of namen het op voor anderen om vervolgens zelf buitengesloten te worden. De theorie van Deep Democracy1 noemt deze gevoelens en verwachtingen kleine visjes in de onderstroom. Deze visjes groeiden uit tot haaien, de groep kwam in een kramp terecht waarin niemand zich nog durfde te bewegen.

Het programma gaf een prachtig inkijkje in een heel doorsnee groepsontwikkelingsproces. De paradox waar we in elk groepsproces weer mee te maken krijgen is dat we, wanneer het nog niet veilig genoeg voelt,  gesprekken liever uit de weg gaan. Uitspreken en aanspreken valt de meesten van ons niet gemakkelijk. Totdat we onze plek in de groep zeker hebben gesteld kunnen we ons ‘nog’ geen missers veroorloven. We knikken ja als de favoriete excuses voorbij komen: ‘Nu niet wenselijk want we zijn pas net bezig met…’, ‘Te druk, geen tijd voor, komt later wel’, ‘Eerst maar eens aan de slag’. Dit is het systemische effect van de zoek- of positioneringsfase in groepen. In het geval van Utopia viel een oorspronkelijk positieve, actieve groep uiteen in een paar teleurgestelde kampen. Met geroddel, grappen onder de gordel, sabotage, pesterijen en uiteindelijk vertrek als resultaat. 

De Verschilspecialisten, 2018: ontwikkelingsfasen in groepsvorming, gebaseerd op het teamontwikkelingsmodel van B.W. Tukman.2

Transformatie en onderstroom

Ook zonder ooit aandacht te besteden aan deze onderhuidse belemmeringen kun je als groep een heel eind komen. Maar het is dan wel praktisch onmogelijk om de beoogde transformatiefase te bereiken. Hoe hebben succesvolle teams het dan aangepakt? Zij maken samenwerkingsdoelen (het HOE) even belangrijk als taakdoelen en resultaten (het WAT). Ze maken tijd voor de al genoemde onderstroom door het onderzoeken en vergroten van het groepsonbewuste als terugkerend onderwerp op de agenda te zetten met vragen als:

  • Wat vinden we belangrijk in hoe we met elkaar omgaan? Wat zijn de behoeften in samenwerking en hoe zorgen we ervoor dat we elkaar daarin zowel respecteren als uitdagen? 
  • Hoe lossen we eventuele conflicten op? Wanneer spreek je je uit en hoe doe je dat zodat anderen je echt horen en je niet ‘afgeschoten’ wordt? 
  • Welke verschillende behoeftes zijn er op hetzelfde moment, en hoe zorgen we dat we die informatie omzetten in kennis en werkwijzen die ons vooruit helpen?
  • Wat zou er nu eigenlijk nog gezegd moeten worden en durven we dat? Checken we onze aannames?

Wij/zij

Hoe je er ook naar kijkt, de kunst blijft dat we niet te snel denken dat we elkaar wel begrijpen. Toch vliegen we juist hier – zeker in een startende groep, wanneer de groepsleden nog met elkaar in de kwetsbare zoekfase zitten – het liefst snel overheen. Voordat we elkaar aanspreken of terugkoppeling durven te geven, zijn voor de meesten van ons eerst een gevoel van veiligheid, stabiliteit en kaders nodig. Als dat stadium nog niet bereikt is steken maar weinig mensen hun kop boven het maaiveld uit. We zijn bang om op de schopstoel terecht te komen. Dus we wachten af en passen ons voorlopig aan. Hooguit een blik van verstandhouding met een als ‘veilig’ aangemerkt groepslid om dan de focus zo snel mogelijk weer te verleggen naar de meer voorspelbare inhoud, procedures en dat wat er praktisch gedaan moet worden. Maar intussen beginnen de verschillen merk- en voelbaar te worden. 

Slechts zelden is het verschil of de diversiteit zèlf het probleem. De werkelijke problemen liggen op het persoonlijke vlak: jaagt verschil ons angst aan, vormt het een bedreiging, of intrigeert het ons? Wat vinden we oké en wat niet? De uitdaging wordt bemoeilijkt door een traditie van het negeren of vermijden van verschillen.3

Vanuit het oogpunt van teamontwikkelingsfasen is het niet meer dan logisch dat we het ingewikkeld vinden om onze verschillende behoeftes in de groep uit te spreken. Dat voelt kwetsbaar. Tussen twee mensen is dit al lastig, laat staan in een groep waar nog meer gelijktijdige percepties en behoeftes zorgen voor tegengestelde verwachtingen. In het groepsonbewuste worden kleine visjes steeds groter: onuitgesproken meningen, aannames die we niet checken, verwachtingen die we niet uiten. Tegelijkertijd zien we een ander fenomeen ontstaan: we vormen subgroepen met veilige groepsleden – mensen die het meeste op onszelf lijken, die ons begrijpen. We zoeken medestanders. Ik versus jij wordt dan vanzelf wij tegen zij. En juist dat polariserende wij/zij-denken staat alle verandering in de weg.  

De gamechanger: inclusie

Polarisatie4 vreet aan de sociale stabiliteit. Als we dat willen veranderen zullen we onze manier van kijken en vervolgens ons gedrag moeten aanpassen. Het wij/zij-denken transformeren naar inclusief denken. De eerste stap om weg te komen uit het wij/zij-denken is het leren herkaderen en herwaarderen van elkaars verschillen. Investeer als groep in het onderzoeken waar verschillen vandaan komen en hoe die in samenwerking en communicatie (h)erkend en besproken kunnen worden. Welke natuurlijke kwaliteiten brengt ieder groepslid in en wat heeft hij of zij nodig om deze tot hun recht te laten komen? En wat betekent dat voor de behoeften in samenwerking en communicatie? Dat is waar inclusie over gaat: dat mensen zichzelf kunnen zijn en tegelijkertijd vanuit begrip en met het inzetten van elkaars kwaliteiten goed met elkaar samen kunnen werken. Inclusie betekent mensen werkelijk betrekken bij en opnemen in de groep.

Diversity is about being invited to the party. Inclusion is about
being asked to join in and dance.’
 – Verna Myers

Om de kern van inclusie te omschrijven gebruikt antropoloog Jitske Kramer de metafoor van een jamsessie: ‘Als iedereen zijn of haar eigen geluid durft te laten horen, talenten toe kan voegen aan het geheel… […] Als je helemaal los kunt gaan, helemaal kunt zijn wie je bent en tegelijkertijd goed samenwerkt om in voortdurende afstemming tot een beter geheel te komen, terwijl je elkaar de smiezen houdt, dan heb je een hele mooie open werkcultuur. Met truth en dare. Met krachtige begrenzing en liefdevolle aandacht. Snoeihard en soft tegelijkertijd’.5 

Kwetsbaarheid als wapen

Inclusie is het tegenovergestelde van polarisatie. Verschillende perspectieven worden hier juist bewust uitgenodigd, omarmd en gerespecteerd. Inclusie vraagt morele moed om onze angst voor verandering, vaak in de vorm van vooroordelen of vluchtgedrag, onder ogen te durven komen. Als groepen (of gezinnen, teams of gemeenschappen) zich bewust zijn van de verschillen, dan kunnen de verschillen voordelen worden – al dan niet van de twijfel – in plaats van vooroordelen. Er ontstaat ruimte voor een nieuwe werkelijkheid die kansen en mogelijkheden biedt. In een inclusieve (werk)cultuur faciliteren de sfeer en de werkwijze dat aanwezige talenten gezien en benut worden. Iedereen kan zijn of haar ideeën uitspreken en niemand wordt op basis van ‘verschil’ impliciet of expliciet uitgesloten. Ieders mening telt, ongeacht de status of positie binnen de organisatie.

Als we diversiteit ten volle willen benutten moeten we onszelf en onze aannames blijven checken en verschillen met open vizier tegemoet treden. Toegeven aan anderen maar vooral aan onszelf dat we ook wel eens fout zitten. Eerlijk zijn wanneer het niet lukt om verschillen te overbruggen en bereid zijn om te luisteren en te leren. Kwetsbaarheid laten zien is een machtig wapen om duurzame verandering teweeg te brengen.6 Zodat we ons kunnen richten op wat écht belangrijk is: de acties die nodig zijn voor een gezamenlijke toekomst. In welke vorm dan ook.

Bronnen

  1. Kramer, J. (2014). Deep Democracy. Zaltbommel: Uitgeverij Thema.
  2. Tuckman, B.W. (1996). Theories and Applications of Educational Psychology. New York: McGraw Hill.
  3. Seagal, S. & D. Horne (2001). Human Dynamics for the 21st century. The Systems Thinker. https://thesystemsthinker.com/human-dynamics-for-the-21st-century. Geraadpleegd op 15 februari 2019.
  4. Kramer, J. (2019). Jam Cultures. Deventer: Vakmedianet.
  5. Brandsma, B. (2016). Polarisatie, inzicht in de dynamiek van wij-zij-denken. Schoonrewoerd: BB in Media.
  6. Kahane, A. (2010). Power & love, een strategie voor blijvende verandering. Amsterdam: Boom Uitgevers.
deel dit artikel