Er zijn veel metaforen in omloop om grip te krijgen op de wijze waarop mensen samenwerken. Je kunt kijken met de blik van de bioloog en alleen nog maar een apenkolonie zien en je kunt met de historisch-antropologische blik spreken van tribes, stammen. Denken in kleuren is inmiddels ook gemeengoed geworden: ‘Wat doe jij rood vandaag’. Die metaforen slijten en weer nieuwe metaforen zijn nodig. Als een taal die tekens van leven geeft door continu nieuwe woorden te incorporeren en verouderde woorden af te danken, hebben we steeds een ander instrumentarium nodig om de complexe dynamiek van samenwerken te verbeelden, te duiden en te sturen. Wat hebben we in dit verband aan muziek als metafoor?
Het is een cliché dat muziek verbindt. Muziek speelt een grote rol bij alle facetten in ons leven, zowel bij rouwen als bij vieren. Muziek is de inzet van een eindeloos proces van betekenisgeving en ritualisering. Jaarlijks kijken miljoenen Nederlanders naar de Top 2000 à gogo. In winkels horen we muziek en we zingen in bad, tijdens het sporten en in de kerk. Liedjes verankeren zich zo diep in het brein dat die het laatst worden vergeten bij dementie (Van Cranenburgh, 2018). Muziek wordt zo goed opgeslagen, omdat die vaak verbonden is met emotie.
Volgens ‘neuropsycholoog van het volk’ Erik Scherder (2018) zorgt het individueel luisteren naar muziek ook voor een motorische prikkel: we willen bewegen, meezingen of dansen. Bij het samen muziek maken komt onder andere het gelukshormoon oxytocine vrij. Dit hormoon speelt een belangrijke rol bij sociale contacten en plezier. Het zorgt voor een gevoel van vertrouwen en saamhorigheid, twee belangrijke voorwaarden voor een goed functionerend team.
Op Youtube is een ontroerend filmpje te zien dat de verankering van muziek in ons brein illustreert. Marta González is een voormalig prima ballerina en lijdt aan Alzheimer. Ze luistert naar het Zwanenmeer van Tchaikovsky en herbeleeft de choreografie opnieuw.
Het is niet voor niets dat misschien wel het meest essentiële onderdeel van musiceren de mensen zijn met wie je speelt. Als er vertrouwen en begrip is, ontstaat synergie: het geheel is dan meer dan de som der delen. In dit artikel focussen we op de collectieve ervaring en daarom op de lessen van samen muziek maken of, beter gezegd, spelen. Daarnaast wordt de bruikbaarheid onderzocht van muziek en improvisatie als metafoor voor het functioneren van teams in de hoop lessen te leren om het samenwerken in teams te versterken, te verbeteren en simpelweg leuker te maken.
Van dissonantie naar harmonie
We zien bij slecht functionerende teams dat leidinggevenden vaak focussen op controle – de zogenaamde micromanagers. Dit gebeurt onder druk van hun leidinggevenden. Ook kunnen (externe) opdrachtgevers, prestatieafspraken of targets redenen zijn. Teamleden voelen zich dan minder gerespecteerd met als gevolg negatieve emoties en minder (goede) resultaten. Het team komt in een neerwaartse spiraal terecht en de druk van het management wordt groter. Het is voor betrokkenen frustrerend wanneer er ondanks ieders inspanningen geen noemenswaardige verbetering te zien is en/of geen resultaten worden geboekt. Bij het vergroten van de druk wordt de eilandjescultuur versterkt (Lencioni, 2009). Welke les kunnen we hieruit leren?
De Amerikaan Lencioni, bestsellerauteur van De 5 frustraties van teamwork (2009), brengt de eigenschappen van een succesvol team in kaart. Hij maakt gebruik van een piramide waarvan het kenmerk is dat de onderste laag gerealiseerd moet zijn voordat gewerkt kan worden naar de volgende laag. De piramide laat zien dat vertrouwen, saamhorigheid en een open cultuur waarbij mensen zich kwetsbaar durven op te stellen en elkaar durven aan te spreken, effectiviteit en synergie tot gevolg hebben. Mensen zijn gelukkiger, hebben een gezamenlijk doel en behalen als gevolg daarvan, bijna terloops, resultaten.
Improviseren: luisteren, afstemmen, spelen en uitvoeren
Het is 1959 als Miles Davis muzikanten kiest om een nieuw album op te nemen. Hij is op de toppen van zijn kunnen, en met alleen wat akkoorden en wat losse opmerkingen ontstaat een legendarisch geworden album: Kind of Blue. Nummers als All Blues zijn met name bijzonder, omdat de muzikanten de muziek op hetzelfde moment ontdekken als ze haar spelen: improviseren. Davis was op dat moment een internationale ster, maar in de opnamestudio stelde hij zichzelf en zijn ervaring volledig ten dienste van de groep, het moment en het proces.
Muzikanten als Davis gebruiken een structuur die iteratief en intuïtief wordt toegepast: luisteren, op elkaar afstemmen, spelen en uitvoeren. Wanneer alle elementen tegelijk samenkomen en er in het moment wordt gemusiceerd, noemen we dat improviseren: de hoogst haalbare vorm van muziek maken. Dat geldt niet alleen voor de trompetsolo van Davis, maar ook voor de snel ontsporende eenakter bij het televisieprogramma De vloer op of voor collega’s die ongevraagd een succesvol format bedenken om verbinding te creëren tijdens het thuiswerken. Ze oogsten lof, omdat de resultaten in het moment lijken te zijn ontstaan met schijnbaar minimale voorbereiding. De Italianen hebben hier een woord voor: sprezzatura, dat te vertalen is als ‘de schijn van moeiteloosheid’ – met nadruk op ‘schijn’, want er is altijd training aan vooraf gegaan.
In de muziek wordt improviseren gezien als ‘on the spot componeren’, een aantrekkelijker beeld dan ‘maar wat doen’, zoals het in organisaties niet zelden wordt gezien. Crossan en Sorrenti (1997) definiëren improviseren als ‘een gebrek aan planning en door intuïtie geleide actie’. Zo bezien staat improvisatie dus gelijk aan ‘maar wat aanrommelen’ en ‘zonder beleid opereren’. Wanneer je improviseren echter als ‘on the spot componeren’ beziet, heb je kennis, ervaring (oefening) en creativiteit nodig om in het moment – met wat op dat moment voorhanden is – een ervaring te creëren. Muzikanten luisteren en geven elkaar subtiele aanwijzingen: een akkoord van de toetsenist of een knikje van de trompettist. “Het groovet,” zeggen ze wanneer alle elementen samenkomen. Als dit lukt, is de energie die daarbij vrijkomt in elk geval zeer aanstekelijk: je doet het samen en je bent direct onderdeel én getuige van het ontstaan van iets nieuws, van een muziekstuk of innovatie. Dus zonder dat je bezigheden doelmatig hoeven te zijn, kun je plezier hebben en flow ervaren in de bezigheid zélf (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002). Dit roept associaties op met het ‘spelen’ van een kind. We spreken niet voor niets van muziek spelen, van de homo ludens.
Oefening baart kunst
Om groove of flow te bereiken zijn alle elementen van het spel los van elkaar ‘getraind’, zowel individueel als in teamverband. Trainen doe je steeds opnieuw om je eigen vocabulaire te leren kennen en te ontwikkelen, om je patronen te ontdekken. Alleen wanneer je je eigen en collectieve patronen kent, kun je ze ook doorbreken. Ook collectief moet er dus geoefend worden. Voorwaarde voor collectief trainen vinden we terug in Lencioni’s piramide: vertrouwen, een open aanspreekcultuur, interesse in elkaar en in het team en verantwoordelijkheid durven nemen. Om te leren moet het getrainde ook steeds in verschillende contexten toegepast worden. Zo ontdek je kwaliteiten van ieder individu, hoe die tot grote hoogte kan stijgen in een team, en – misschien wel belangrijker – je blijft als team leren en groeien.
Wat Davis deed met zijn band, was met een minimale basis maximale flexibiliteit creëren. Dit is een van de lessen die we kunnen leren van muzikaal improviseren. Barrett (1998) noemt zes andere karakteristieken die het mogelijk maken dat teams samenhangend kunnen improviseren en optimaal kunnen functioneren met een concreet resultaat. De belangrijkste in dit verband zijn: bestaande patronen durven doorbreken, een fout ook als een vondst willen en kunnen zien, samen spelen, en het faciliteren van wisselende rollen (inclusief leiderschap) met de zorg dat iedereen dat ondersteunt en de waarde daarvan inziet.
Get into the groove
Al kunnen de karakteristieken van Barrett niet direct gekoppeld worden aan de piramide van Lencioni, toch zijn er verbanden te leggen. De basis waarop de Lencioni-piramide is gebouwd, is Vertrouwen. Vertrouwen in jezelf en in elkaar. De bereidheid om je kwetsbaar op te stellen, niet alleen naar jezelf, maar ook naar elkaar. Barrett zegt dat je fouten moet kunnen zien als vondsten. Alleen als je je kwetsbaar opstelt, worden ‘fouten’ ook zichtbaar en kunnen ze leiden tot vondsten. Je hebt vertrouwen in je eigen kennis en vaardigheden nodig. Alleen op basis van vertrouwen is het überhaupt mogelijk om te improviseren. En vertrouwen krijg je door veel te oefenen. In de muziek gebruiken we vaak de 10.000 uren-regel, in organisaties wordt oefenen vaak ‘ervaring’ genoemd.
In de laag Conflicten heeft Lencioni het over ‘kunstmatige harmonie’ die een bedreiging vormt voor constructieve conflicten. Helaas voor velen herkenbaar: je zit toevallig in een team, doet alsof je iedereen aardig vindt, maar eenmaal in de kantine met je ‘leuke’ collega’s gaat er een boekje open over wat je écht van je collega’s in je team vindt. Barrett stelt dat, om die kunstmatige harmonie (ook een muzikale term) te doorbreken, er lef nodig is om bestaande patronen los te laten. Alleen dan wordt het spannend en kan er vernieuwing ontstaan. Wanneer je aan het improviseren bent, moet je ‘het niet-weten’ omarmen. Dit is nodig om vraagstukken op te lossen in complexe en steeds variërende omgevingen. Als onzekerheid gezien wordt als een gegeven, geeft dat vertrouwen om op het juiste moment te doen wat de groep en het proces verder brengt en het team soms boven zichzelf laat uitstijgen.
De derde laag in de piramide is Betrokkenheid. Om de betrokkenheid te versterken of te behouden moeten er duidelijke afspraken gemaakt worden, aldus Lencioni. Barrett zegt hierover dat je tijdens het improviseren een minimale basis nodig hebt om maximale flexibiliteit te creëren, zoals in het voorbeeld van Miles Davis. Je kunt per situatie verschillende patronen combineren door bijvoorbeeld de setting of de opzet van een bijeenkomst steeds aan te passen. Er is geen vooraf bedachte uitkomst, geen vooropgesteld doel, maar het proces is leidend en de uitkomst afhankelijk van dit proces. Het vaststaande proces met een vooropgesteld doel levert schijnzekerheid op. Perel (2018) noemt zekerheid de vijand van verandering. Onzekerheid omarmen zorgt voor een flexibele houding, het maakt creëren on the spot mogelijk.
De volgende laag die Lencioni benoemt, is Verantwoordelijkheid (aanvaarden). Barrett noemt in deze context het faciliteren van verschillende rollen. Soms speel je de solo, soms ben je de begeleider. Wanneer iemand in het team specialist is, pakt h/zij de leiding en wordt dat door de rest van team aanvaard en ondersteund. Een solo is in de jazz, maar vooral in de popmuziek, bijna altijd een melodische variatie op het thema van refrein en/of couplet met daarin niet zelden een modulatie (toonsoort-wijziging). Wij hebben als muzikanten in amateurbands vaak meegemaakt dat de solo niet duidelijk te horen was, omdat bandleden weigerden de solist de ruimte en de ondersteuning te bieden die essentieel is voor de functie van een solo. Het bepalen van de oorzaak hiervan vergt nader onderzoek, maar wij vermoeden dat het onder andere te maken heeft met een te concreet te behalen resultaat: de hit die bij publiek en muzikanten eigenlijk té bekend is. Dan ontstaat verzet omdat het streven naar reproductie van een alom bekend origineel geen recht doet aan het verlangen om samen on the spot te creëren.
De top van de piramide is het Resultaat. Als team moet je leren om samen te spelen, aldus Barrett. Samen spelen is samen delen, niet alleen successen, maar ook tegenslagen. In de top komt alles samen: GROOVE/FLOW, maar pas als aan alle andere voorwaarden is voldaan. In onze eigen muzikale carrières hebben we die groove zelden meegemaakt. Het klinkt zo gemakkelijk, maar in de praktijk zijn er veel factoren die invloed hebben op die groove of flow, zoals de vorm van de dag, podiumvrees en de stemming bij toehoorders. Dus om een succesteam te worden, om groove of flow te ervaren, heb je meer nodig dan alleen de piramide van Lencioni. De zaken die Barrett noemt, vullen prachtig aan.
Timing is alles
Wat speelt door alle lagen van de piramide heen? Timing. Niet alleen in de muziek maar op alle gebieden in het leven geldt dat timing van het grootste belang is. Die les hebben we in onze vroege jeugd al geleerd. De slagingskans van een verzoek om meer zakgeld is afhankelijk van de bui van je ouders. Je koopt dezelfde cabriolet in september voor minder dan in mei. Johan van Veen legde 48 uur voor de watersnoodramp van 1953 het Deltaplan op het bureau van de minister van Verkeer en Waterstaat; er was een momentum waardoor een exorbitant duur plan opeens wél kon worden uitgevoerd (Bregman, 2020).
Organisaties zouden daar meer gebruik van kunnen maken. Een – in andere omstandigheden geplande – organisatieverandering blijven doorduwen in tijden van een crisis is te vergelijken met een gitaarsolo die niet goed getimed is, omdat deze niet past bij de akkoorden en de sfeer die op dat moment de boventoon voeren. De bandleden kunnen niet goed luisteren, en ruimte maken of zachter spelen is er dus niet bij. Een voorwaarde om een succesteam te worden is een opdracht die genoeg uitdaging biedt voor het niveau van het team (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2014) in een veilige omgeving. Een te uitdagende opdracht leidt tot angst en een te gemakkelijke tot verveling.
Betekenis voor de praktijk
Wat betekent dit nu in de praktijk? In de eerste plaats dat improviseren ook altijd leren is. Een optimaal functionerend team teken je niet op papier, want het gaat over mensen. Mensen met eigen kwaliteiten, emoties en verlangens moeten de ruimte krijgen om voldoende te trainen, in verschillende contexten en vormen.
Vertrouwen ligt aan de basis van een unieke muzikale ervaring, van on the spot componeren en van ieder goed functionerend team. De wetenschap dat zo’n goed functionerend team blijft leren, is waardevol. Het team kan steeds complexere vraagstukken aan en blijft groeien in zijn competentie om een team te zijn en daarmee een vraagstuk op te lossen of te innoveren. Dat levert uiteindelijk meer en betere resultaten op en ook gelukkige teams en managers.
Om als team optimaal te functioneren blijf je weg van een primaire focus op controle. Ook is ‘maar wat aanrommelen zonder beleid’ niet genoeg. Je moet improviseren om boven jezelf en het team uit te stijgen om zo een unieke ervaring te creëren voor jezelf, het team én de opdrachtgever. Blijf niet hangen in de groef maar in de groove.
Bronnen
Bregman, R. (2020). Het water komt. Brief aan alle Nederlanders. De Correspondent in samenwerking met de Nationale Postcode Loterij.
Cranenburgh, B. van (2018). Muziek en brein, over de kracht van muziek. Haarlem: Stichting Iton.
Barrett, F.J. (1998). Creativity and Improvisation in Jazz and Organization: Implications for Organizational Learning. Organization Science 9 (5), 605-622.
Crossan, M. en Sorrenti, M. (1997). Making sense of improvisation. In: Walsh, J.P., Huff, A.S. (editors). Advances in strategic management, (vol. 14). Greenwich, CT: JAI Press.
Lencioni, P. (2009). De Vijf Frustraties van Teamwork. Amsterdam: Business Contact.
Nakamura, J. & Csikszentmihalyi, M. (2014). The Concept of Flow. In: Flow and the Foundations of Positive Psychology. Dordrecht: Springer.
Perel, E. (2018, 26 augustus). Zomergasten [interviewprogramma]. Hilversum: VPRO.
Scherder, E. (2013, 8 oktober). Universiteit van Nederland [informatief programma]. Hilversum: NPO.
